CMA edu peitub Parveti sõnul ettevõtte loomise ja interneti teenuste pakkumise õiges ajastamises.

Mis perioodist algab CMA ajalugu?
CMA asutati 1998. aastal, põhinedes täiesti Eesti kapitalil. Firma eestvedajateks olid noored üliõpilased. Sellest ajast ongi juurdunud meie kollektiivi vaba ja innovatiivne suhtumine töösse, personali- ja palgapoliitikasse, klientidesse ning projektidesse.

Olen suhelnud teiste Eesti IT ettevõtete tegevjuhtidega, kes tegid mingil hetkel läbi muudatused, hakates lugema juhtimisalaseid raamatuid nagu näiteks Piisoni Lend ja Heast Suurepäraseks. Me alustasime nii, et ei tekkinud vajadust ümberkorraldusteks juhtimises, kõik oli juba saavutatud, mida teised raamatust õppisid. Algusest peale nägime asju nii nagu tarkades raamatutes ega kahelnud hetkegi. Põhieesmärk on, et inimesed peavad olema millegi saavutamiseks ettevõtjalikud ja vabad.

Milles seisneb teie firma edu?
Ma ei usu meie firma idee originaalsusesse, sest pakkusime interneti lahendusi ja ärisüsteeme, millega tegeles palju asutusi. Pigem hakkasime neid teenuseid pakkuma õigel ajal. Vedas ka selles mõttes, et kohe liitus meeskonnaga piisavalt palju inimesi, kelle suhtumine ja kompetents oli õige. Minu meelest on absoluutselt kõige olulisem, et algusest peale oleks asutuses õiged inimesed.

Kui palju on alles vanast CMA asutamismeeskonnast?
Praktiliselt kõik algsest meeskonnast on alles.

Kuidas töötajaid motiveerite?
Inimestele luuakse võimalus näha ettevõtte erinevaid aspekte võimalikult ettevõtjalikult. Mitte kunagi ei karistata kedagi halbade ideede eest. Pigem soodustatakse erinevate lahenduste katsetamist selleks, et veenduda nende toimimises. Tänu sellele toimubki edasiminek. Praktilisest küljest on inimeste töötasud teatud ulatuses seotud ettevõtte kasumiga.

Pakute oma töötajatele virtuaalse osaluse võimalust. Kas see on üks motiveerimise vahendeid?

Virtuaalse osaluse puhul on töötaja samas firma osanik ja teatavas mõttes kohustatud riskima mingi osaga enda kapitalist. Ta seondub selle ettevõttega päris tugevalt ja tegutseb sisuliselt partnerina. Tihtipeale vanades firmades pärisosalus polegi nii motiveeriv kui virtuaalne osalus uut tüüpi firmas.

Miks koosneb CMA kollektiiv valdavalt noortest?
See on üks osa ettevõtte filosoofiast. Kui mõelda uue interneti rakenduste peale, siis oleme ise sügavalt veendunud, et toime tulevadki ainult need inimesed, kes on Internetiga koos üles kasvanud. Need, kes olid sellega seotud arenguaegadest peale, pole pidanud kogema ümberõppimisprotseduure. Samuti on noored inimesed orienteeritud tulevikule ja räägivad homsest päevast, mitte mõtle minevikule. Noortel on võime näha asju selge loogikaga, mida ma pole kohanud vanemate inimeste puhul. Lisaks veel kõikvõimalikud noorustest tekkivad eelised nagu energilisus ja töötamisel vähene kella jälgimine. Me ei võta meeskonda CV järgi 40-50ndates aastates eksperti, kes seletaks meile interneti lahenduste läbiviimisest. Pahatihti on need vana kooli mehed, kes üritavad ajaga kaasas käia ja demonstreerida samasugust aktiivsust nagu noored, kuid nad pole nii head. Kolm märksõna, mille poolest on noored paremad: loomupärane aktiivsus, interneti generatsioon ja õiges suunas mõtlemine.

Kui kaugele on plaanis ettevõtet arendada?
CMA puhul oleme suures osas tegelema hakanud korporatiivsete integreeritud lahendustega, mis sisaldavad endas tegevuspõhjalist kuluarvestust, ressursiplaneerimist ja projektijuhtimist. See ongi see, kus me näeme firma tulevikku.

Kuidas jaotuvad firmas pakutavad teenused?
Antud hetkel teeme 70 protsendi ulatuses interneti lahendusi, kuhu kuulub kodulehtede valmistamine, ekstranet. Ülejäänud on pikaajalised projektid, mis kätkevad endas projektijuhtimist, ressursiplaneerimist.

Kas teenused on konkurentsivõimelised?
Kindlasti on meil kõige parema hinnaga teenused. Interneti lahendusi pakub suur hulk erinevaid ettevõtteid, kuid võrreldes pisikeste ettevõtetega on hinnad kallid. Kui võrrelda neid suuremate firmadega, siis oleme täiesti konkurentsivõimelised. Kuna me konkureerime väga erinevate firmadega, siis on ka meie turuosa raske määrata.

Millal tuleb kätte piir, kui pole enam mõtet äritegevust edasi arendada?
Kunagi pole mõelnud, et ettevõtte on hea selleks, et see maha müüa. Meile oleks suurepärane, kui töötajad on rahul. Lage kui sellist ei eksisteeri, sest meil pole piiri, kus saavutatakse ettevõttele teatud väärtus. Näeme ettevõtet märksa pikemal perioodil ja tahame püsivaid tulemusi.

Kas oluline on eesmärgid või raha?
Kahtlemata mingist perioodist on olulised eesmärgid ja on väga vähe asju, mida teeksin raha pärast, kuigi aasta tagasi oleksin seda teisiti käsitlenud.

Kas on ette tulnud suurt ebaõnnestumist?
Prohmakaid on erinevaid ja neid on olnud sarnaselt teiste inimestega, kes ettevõtlusega kokku puutuvad. Suurimad vead on tulnud inimeste liigsest usaldamisest ja seepärast olemegi pidanud oma otsuseid kahetsema. Alguses põhjustasid prohmakaid asjade mitte eriti suurelt ette kujutamine.

Aga karjääri tipphetk?
Usun siiralt, et see on alles ees. Karjääri tipphetke jaoks on Eesti väga väike. Tipphetk peaks olema seotud mingisuguste rahvusvaheliste projektidega. Sellised hetked on kindlasti seotud ettevõtte suurte saavutustega ja see, et rahvusvahelisel tasandil suudetakse midagi korda saata.

Kuidas end täiendate?
Käime erinevatel koolitustel. Neil on päris tugevalt välja arenenud teadmiste võrk, kuhu pannakse üles parimad ideed, võimalikud lahendid erinevatele probleemidele. Samuti loetakse meil väga palju raamatuid ning ei hoita infot enda teada. Viimane kasulik koolitus, mida ma nautisin oli müügitreening. Palju rohkem olen ma õppinud projektidest rahvusvahelisel tasandil, sest inimesed on olnud mulle mentoriks teatud küsimuste lahendamisel.

Saada SMSigaSaada e-postigaTrüki