Töötaja ebaõnnestus katseajal. Miks?

08. juuli 2008, 11:24

Üks mu tuttav ettevõtja võttis tööle endale müügiesindaja, kes oli tugeva varasema track record’iga müügimees. Kõikide ennustuste järgi oleks see inimene pidanud tööalaselt õnnestuma.

Reaalsuses juhtus aga see, et ta ei suutnud kuidagi vajalikke töövõtteid omandada, sulanduda kollektiivi ning olla uuel töökohal õnnelik. Tööandja ise ei tahtnud ka alla anda: ta andis töötajale pidevalt uusi võimalusi. Mida aga ei tulnud, olid tulemused. Kolmandal kuul oli mõlema meel mõru. Vastastikkusel kokkuleppel lõpetati tööleping. Töötaja oli õnnetu, kirus tööandjat, et see ei olnud võimaldanud talle piisavalt ressursse ja vabadust ning hoiatas oma sõpru-ja tuttavaid taolise ettevõttega asju ajamast. Tööandja pidas lahkunud müügiesindajat tahtejõuetuks ja saamatuks inimeseks ning ei mõistnud, et miks tema sisetunne tööintervjuul antud inimese koha pealt oli alt vedanud. Oli ju töölevõtu protsess olnud pikk ja põhjalik, taustavestlus kandidaadi varasemate tööandjatega positiivne ning kandidaat ise kõrge motivatsiooniga. Olgu öeldud, et inimesed kippusid katseajal selles firmas üldse üsna sageli ebaõnnestuma. Sealhulgas ka need, kes kogemuse mõttes oleks tõenäoliselt suutnud tööga hakkama saada.

Ebaõnnestunud katseaegadega on kindlasti paljud meist kokku puutunud. Töövõtjad kaotavad sellega väärtuslikku aega, saavad halbu kogemusi ning koguvad enda suhtes halba referentsi. Tööandjate jaoks tähendab see saamata jäänud tulu, uue värbamisprojekti käivitamist ning mõnikord ka ettevõtte siseste pingete silumist – olemasolevatele inimestele on ju vaja kuidagi põhjendada töötaja lahkumist. Tegelikult on töösuhete purunemisel teatud sarnasusi lähisuhetega: emotsioonide kõrghetkedel pillutakse vastastikku kriitikanooli, andmata endale aru, et suhtes on alati kaks osapoolt ning et väga harva on süüdlaseks ainult üks pool.

Uue töötaja edukas sisseelamine saab alguse tegelikult värbamisprotsessist ehk kuidas tööandjad iseenda tegemisi, oma ootusi ning nõudmisi kandidaatidele kommunikeerivad. Eriti puudutab see väike ja keskmise suurusega vähetuntud ettevõtteid, kes teevad meeleheitlikke ponnistusi, et saada oma organisatsiooni häid töötajaid. Üheks enamlevinumaks strateegiaks sellisel juhul on tuleviku müümine, mis on sillutatud kuldsete ent sageli katteta lubadustega. Õhulossid kipuvad kahjuks argise igapäevarutiini tingimustes väga ruttu amortiseeruma. Seega pole mõtet müüa „süte särinat, kui liha ei valmi” - potjomkinlus ei ole jätkusuutlik strateegia.

Teiseks mängib rolli kandidaatide kompetentside ning kandideerimismotiivide kontrollimine. On tööotsijaid, kes kandideerivad igale poole ning enamasti puudub neil enda oskuste ning võimete suhtes igasugune kriitikameel. Tõeliselt problemaatilised on nn professionaalsed tööotsijad, kelle kompetents ainult eelpoolnimetatuga piirdubki. Kahjuks kipuvad ka kogenud personaliotsijad ladusa jutu ja laheda olemise lõksu langema. Ka teadusuurimused on näidanud, et positiivse sobivusotsustuse kriteeriumiteks on kandidaadi keskmisest kõrgem verbaalne intelligentsus ning sotsiaalsus.

Kolmandaks on oluline palkamisele järgnevad tegevused. Tasub meeles pidada, et inimese motivatsioon ei ole püsiomadus: see muutub ajas ning sõltub väga paljudest teguritest. Tööandjatel on siinjuures väga palju teha, et see ei kustuks. Lõppkokkuvõttes keskendub ju suur osa juhtimisteooriast sellele, et kuidas inimeste silmades sära hoida. Mõned tähelepanekud organisatsioonidest, kus on sageli uutel töötajatel probleeme sisseelamisega:

  1. valituks osutunud kandidaadile ei võimaldata töötegemiseks vahendeid, mida algselt lubati.

  2. intervjuul lubatakse väljaõpet – reaalsus: kellelgi pole aega tegeleda uue töötaja küsimustega, rääkimata mingisugustest koolitustest.

  3. puudub ametijuhend – töötaja ei tea, milliseid tööülesandeid ta peab täitma või mille eest ta vastutab.

  4. töötaja näeb oma juhti nagu kuuvarjutust, rääkimata tagasiside saamisest tehtule. Mentorprogrammid on suur unistus.

  5. üleüldine info puudus.

    Seda rida saaks meist igaüks oma kogemuste pinnalt jätkata. Tegemist on tüüpiliste haldussuutlikkust puudutavate probleemidega. Tegelikkuses saab kõiki eelpoolmainitud olukordi vältida, kui juurutada ettevõttes uue töötaja sisseelamisprogramm. Tüüpilise sisseelamisprogrammi eesmärgiks on uuele töötajale tema tööülesannete, kodukorra, koostööpartnerite, uute kolleegide ja ettevõtte tegevuspõhimõtete jms tutvustamine. Tema kiire ja efektiivne väljaõpe, mille tulemusena hakkab uus töötaja võimalikult vara ettevõttele lisaväärtust looma. Sisseelamisprogrammiga antakse signaal uuele töötajale, et ta on oodatud, täisväärtuslik osa tervikus. Ta peab tundma kõigi heasoovlikkust ja sõbralikku suhtumist ning et ollakse huvitatud tema tööalasest õnnestumisest. Lisaks peavad olemasolevad töötajad tundma, et neid ei ole uue töötajaga tutvumisest kõrvalejäetud.

    Sisselamisprogrammis on fikseeritud uue töötaja jaoks olulised persoonid, nende roll info edastamisel ja kohustused uue töötaja ees, olulised dokumendid ning ajaline plaan. Eks iga tööandja peab arvestama oma organisatsiooniliste iseärasustega. Programmi administraatoriks võiks olla personalijuhtimise protseduuride haldamisega tegelev isik ning sisuliseks teostajaks vahetu juht.

Raadio ettevõtlikule inimesele

Äripäeva raadio 92.4

Hetkel eetris

Kava

    Vaata kogu kava
    Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
    10. November 2009, 19:14
    Otsi:

    Ava täpsem otsing