Juhtide kaks komistuskivi: taju- ja kommunikatsioonivead

15. jaanuar 2009, 16:54

Inscape Koolituse konsultant Maris Sööt kirjutab aripaev.ee koolitusblogis taju- ja kommunikatsioonivigadest.

Praegusel ajal seisavad kõik firmad silmitsi mitmete suurte väljakutsetega – kriisi ennetamise või -juhtimisega, töötajate motiveerituse hoidmisega, olukorra tegeliku tähenduse adekvaatse mõista püüdmisega ja igasugu keeruliste eetiliste dilemmadega. Paljud uurimused on näidanud, et need firmad, kus ollakse kriisideks ja nende juhtimiseks psühholoogiliselt paremini valmis, säilitavad ka rasketel aegadel oma efektiivsuse ja tulevad sellistest olukordadest kiiremini välja.

Mida siinkohal see parem valmisolek võiks tähendada? On ju info ja võimalused tulevikuprognooside ja vajalike ennetustegevuste või ettevalmistuste tegemiseks põhimõtteliselt kõigile kättesaadavad ja olemas.

Kriisijuhtimise üks põhitõdesid on see, et ei tohi kunagi alahinnata kõigi organisatsioonide, ka kõige edukamate ja paremate firmade võimet võtta teatud olukordades siiski vastu ebamõistlikke otsuseid ning teha rumalaid samme ja seista ühtäkki silmitsi kaose ja katastroofiga. Seepärast on oluline endale teadvustada, millistest psühholoogilistest teguritest tingituna sellised altminekud tavaliselt juhtuda saavad.

On kaks teemaderingi, mis omavad siin võtmetähtsust.

1. Tajuvead Kriisisituatsioonides või olukordades, mida tõlgendatakse potentsiaalsete kriisidena, on tüüpiline, et võib käivituda kollektiivne kaitse, enesepettus – meiega küll nii hullusti ei lähe, meiega ei saa seda juhtuda, meil on ju seni alati hästi läinud… Organisatsiooni minakujutlus ei võimalda näha seda, mida teised kõrvalt näevad, ohusignaalidest libisetakse üle ja ebaadekvaatsus ning eitamine aina jätkuvad. Sellega kaasneb paratamatult passiivsus ja äraootavale positsioonile jäämine – vaatame, mis toimuma hakkab; eks näe, mis elu toob…

Kuni viitsütikuga pomm saab kõigile nähtavaks/kuuldavaks ja tiksub viimaseid minuteid.

Või teine tajuhälve, kah viis kollektiivset minapilti tugevdada – peasüüdlase leidmine väljastpoolt, mis võimaldab ühise vaenlase abil end ühtsema ning tugevamana tunda ja organisatsiooni siseprobleemidega aktiivselt tegelemiselt kõrvale libiseda. Eks tajuviga ju seegi, kui võimendatakse tekkinud olukorra juures vaid ühte aspekti, kogu võhm läheb sellega tegelemisele ning tervikpilt jääb analüüsimata.

2. Kommunikatsioonivead

Mis teeb kriisi- ja suurte muutuste aegse kommunikatsiooni keeruliseks?

Niisugustel perioodidel oodatakse juhtidelt sageli vägagi vastukäivaid käitumis- ja suhtlemismustreid, balansseerimist vastandpooluste vahel. See eeldab suurt empaatiat, head eneseregulatsiooni ja kõrget teadvustamise taset.

Mõned näited. Juhilt oodatakse kriisisituatsioonis eelkõige:

- positiivsust ja optimismi tuleviku suhtes, samas realistlikuks ning „maa peale” jäämist ja tehtud möödalaskmiste tunnistamist

- suurt otsustavust ja oma otsuste tagajärgede ettenägemist, samas arvestamist töötajate arvamustega, nende kaasamist otsustamisse, ärakuulamist

- muutuste käivitamist, algatamist, töötajate kaasatõmbamist innovatsiooniprotsessi, samas inimeste personaalsete toimetulekuraskuste märkamist, nendega arvestamist ja kohanemisaja võimaldamist

- oma keelekasutuse teadlikku jälgimist ja jagatud info faktipõhisust, sealjuures avatust ja avameelsust ning valmisolekut spontaanseteks dialoogideks

- toimuvatele muutustele entusiasmiga reageerimist lubades samaaegselt nii endal kui teistel väljendada oma kahtlusi, hirme ja muidki negatiivseid emotsioone

- aktiivsusele õhutamist jäädes seejuures kannatlikuks ja vältides paanikat ning ülereageerimist

Kas pole tuttavad nõudmised? Mõelge nüüd hetkeks iseenda või oma organisatsiooni peale ja küsige endalt, kui hõlpsasti õnnestub tegelikkuses seesugune eesmärgistatud ja teadvustatud suhtlemine ning sedavõrd erinevate ootustega toimetulek?

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
10. November 2009, 19:14
Otsi:

Ava täpsem otsing