Kõrvalseisja tugi aitab ettevõtte kraavist välja

01. detsember 2009, 11:55

Tänane majanduskliima on soodustanud agressiivset kulukokkuhoiupoliitikat – ettevõtjad on ära kasutanud kõik võimalused säästlikuks majandamiseks. Kuid kuskilt tuleb piir, mida ületades kahjustame ettevõtet. Edasine kasv vajab suure tõenäosusega ärimudeli ja strateegia muutust.

Strateegilise muutusega (strategic turnaround project) alustatakse reeglina liiga hilja, kuna see on ettevõtte või selle omaniku jaoks vaieldamatult suur ettevõtmine. Strateegiliste muutuste eesmärk on aga lihtne - tõsta kasumlikkust ja efektiivsust kasvatades käivet või vähendades kulusid.
 
Strateegilised muutused ei toimu üleöö, projekti väljatöötamine mõnele suurele Eesti ettevõttele võib kesta kuus kuni kaksteist kuud, kuid projekti edukust saab siiski mõõta natuke hiljem, sageli 2-3 aasta pärast.

Strateegilisel turnaround-projektil on lihtsustatult kolm faasi:
1. Olemasoleva tegevuse ja strateegia hindamine ning best practice võrdlus.
2. Kasumilikkuse ja/või efektiivsuse parandamise võimaluste tuvastamine ja hindamine.
3. Detailse juurutamisplaani välja töötamine ja tegevuste monitooring.

Esimeses etapis tehakse olemasoleva finantspositsiooni ja strateegia analüüs, mis hõlmab käibe- ja kuluanalüüs, tooteportfelli, müügikanaleid, konkurente, turupositsiooni jne. Kuna firmad ise igapäevaselt nii detailset ja erinevat informatsiooni ei kasuta, siis finantsinformatsiooni läbipaistvuse saavutamine on ettevõtte jaoks üks keerulisemaid ja ajamahukamaid aspekte.
 
Teises etapis töötatakse välja juba detailne turnaround-projekt. Esmalt tuleb kaardistada ja analüüsida kõik erinevad alternatiivid, näiteks tooteportfelli konsolideerimine või tugistruktuuride optimeerimine. Üks keerukamaid tegevusi strateegilise muutuse elluviimisel on hetk, mil tuleb hinnata mis pikaajalist finantsmõju need alternatiivid ettevõttele annavad. Seejuures väljastpoolt ettevõtet palgatud inimesel võib olla lihtsam neid alternatiive kaardistada ning nende mõju kvantifitseerida.
 
Kolmandas etapis koostatakse tegevus- ja juurutamisplaan koos konkreetselt mõõdetavate indikaatoritega (key performance indicators, KPI). See hõlmab erinevate tegevuste jaoks vastutavate inimeste määramist, vajalike ressursside hankimist, tegevuspõhise ajakava koostamist ning ettevõttesisese kommunikatsiooni paikapanemist.
 
Miks ei võiks ettevõtte juhid ise seda protsessi ellu viia? Sageli ei tundu kõik väliskonsultantide ideed ettevõtte jaoks uuena ning enamasti on ka osa soovitusi firma juhtkonnas arutusel olnud. Kuid selline strateegiline muutuste projekt, kuhu on kaasatud väliskonsultandid, kohustab ettevõtet süstemaatilisemalt, kindla ajakava ja juhtrühmaga tegutsema, sest siis on keerulisem plaane erinevatel põhjustel edasi lükata.
 
Selleks, et strateegilist muutust üldse läbi viia, peab ettevõte olema sellele protsessile projekti algusest peale pühendunud ning paindlik, sest projekti käigus tuleb kindlasti ette muudatusi. Samuti on eduka turnaround'i eelduseks tsentraalne projekti juhtimine ning selgelt läbi kogu ettevõtte delegeeritud vastutus. Tihti on strateegilised turnaround-projektid läbi kukkunud, kuna juurutamist alustatakse liiga hilja. Seega on ka kiire juurutamine üks tähtsamaid eeldusi eduka strateegilise muutuse puhul.

Autor: Robert Vahur

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
01. December 2009, 11:59
Otsi:

Ava täpsem otsing