Kas Eesti Energia oskab olla innovaatiline?

Erinevalt eraettevõtetest on riigiettevõtete areng oluliselt määratletud neile poliitiliselt antud ülesannetest. Seetõttu ei tasu ka riigi- ja eraettevõtteid lihtsalt kõrvutada ja võrrelda. Pigem tuleks nende ettevõtete strateegiliste fookuste ja juhtimise analüüsimisel arvesse võtta kahte olulist aspekti.

Esiteks, riigiettevõtete loomisel võib eristada kahte-kolme eesmärki: turutõrgete ületamine (sh loomulikud monopolid ning klassikalised tööstuspoliitika argumendid), sotsiaalsed eesmärgid (sh töökohad, teenuse/toote hinna kontroll) ja/või üldise heaolu (public value) tagamine. Need eesmärgid on vastuolulised, kuid erinevates ettevõtetes tihti kattuvad. See tekitab omakorda keerulisi juhtimisväljakutseid. Näiteks Eesti Energiaga on seotud riigikogu ja avalikes debattides alates 1990ndatest domineerinud energia julgeolek ja elektri hind, kuid vahel on arutelud puudutanud ka säästvat arengut. Viimastel aastatel on lisandunud tehnoloogiaarendusega seotud riskid ja väljakutsed.

Teiseks, riigiettevõtete juhtimisväljakutsete keerukus avaldub omakorda kahel tasandil. Suurem osa riigiettevõtete juhtimiskäsitlustest keskendub ennekõike ettevõtete mikrotasandi ehk sisemisele juhtimisele – läbipaistvus, vastutus, corporate governance, sotsiaalne vastutus – ning nende võrdlemisele erasektori ettevõtete struktuuride ja toimimismehhanismidega. Poliitiliselt loodud ja valitsetud organisatsioonidena on riigiettevõtete puhul aga vähemalt sama oluline kui mitte olulisemgi makrotasandi ehk riiklik juhtimine: riigiettevõtete eesmärkide ühtsuse ja selguse tagamine ning nende ülekandmine sisemisse juhtimisse. Riiklik juhtimine tähendab sisuliselt strateegiate ja poliitikate selgust ning ettevõtte valitsemise ja järelevalve kvaliteeti.

Eelnevat arvesse võttes on esmapilgul keeruline ette kujutada, et riigiettevõtted saaksid olla väga innovaatilised. Kui väga lihtsustatult on innovatsioon olemuselt valikute tegemine ning riskide võtmine määramatuse (uncertainty) tingimustes, siis peaksid vastuolulised eesmärgid, poliitiline kontroll ja avalikkuse kõrgendatud huvi ning sellest tulenev mitmetasandiline juhtimine loogiliselt piirama innovaatilise käitumise ruumi. Kui näiteks paar aastat tagasi ning majanduskriisi mõjude taustal nägi ajakiri Economist riigiettevõtete kasvavas rollis uut tüüpi riigikapitalismi tekke aluseid, siis täna hinnatakse, et suurema osa riigiettevõtete puhul on just poliitiline kontekst (korruptsioonist sotsiaalsete eesmärkide domineerimiseni) piiramas nende edukust.

Samas leiab maailmast äärmiselt innovaatilisi riigiettevõtteid, mis on olnud nii oma koduriigi majanduse kui ka globaalse tehnoloogilise arengu veduriteks, isegi kui neid on aeg-ajalt pidurdanud poliitiline juhtimise, korruptsiooni jms probleemid.

Energiasektoris on kõige innovaatilisemateks ja edukamateks riigiettevõteteks peetud norralaste Statoili ning brasiillaste Petrobrasi (viimane on küll viimastel aastatel sattunud korruptsiooni ja muu kriitika alla). Mõlemad ettevõtted olid oma algusaastatel pikka aega tava- ehk turukriteeriumite alusel suhteliselt ebaefektiivsed. Aja jooksul on aga mõlemad arendanud oma unikaalseid tehnoloogilisi võimekusi (nafta ja gaasi puurimine ja töötlemine kõige sügavamates ning tormilistes meredes), võttes algselt üle juba toimivaid tehnoloogiaid ning õppides tehnoloogiliselt arenenud eelkäijatelt mujal maailmas. Riigi poliitikate toel õnnestus neil ettevõtetel siduda maailma parimad tehnoloogilised oskused ning oma tegevuskeskkonna ja piirkonna unikaalsed looduslikud ja tehnoloogilised väljakutsed.

Arengu käigus on mõlemad ettevõtted panustanud ka oma koduriigi innovatsioonisüsteemi ja innovatsioonivõimekuste arengusse, sest ettevõtete oskuste ja võimekuste kasvades suurenesid ja arenesid ka nende kodumaised tarneahelad. Tänaseks on nende tarneahelate ettevõtted võimelised sisenema ka uutele tehnoloogilistele eksporturgudele. Tegemist on sisuliselt positiivse „lumepalliefektiga“. Seetõttu saab/tuleks üksikute riigiettevõtete edukust hinnata ka osana riiklikust innovatsioonisüsteemist.

Võib ka väita, et sellised innovaatilised riigiettevõtted kerkivad esile väga spetsiifilises ja harva esinevas keskkonnas. Süsteemseks mõjuks riigi innovatsioonisüsteemile (kui ettevõtte edukuse näitajaks on nii innovaatilisus kui ka majanduslik edukus) on vajalikud nii riikliku tasandi võimekus koordineerida innovatsioonipoliitikat kui ka ettevõtte strateegiline ja tehnoloogiline juhtimisvõimekus ning autonoomia (vabadus poliitilisest sekkumisest) neid võimekusi rakendada. Igas riigis saavutatakse need loogiliselt kohalikke eripärasid arvesse võttes ning ei ole ühte selget edumudelit.

Nii Brasiilias kui ka Norras kasvas energiasektori strateegiline ja innovatsioonipoliitiline tähtsus välja laiematest majanduspoliitilistest väljakutsetest: vähendada sõltuvust välisvaluutal põhinevast impordist Brasiilias ning säilitada kontroll nii loodusressursside kui ka makromajanduslike arengute üle Norras.

Brasiilia tsentraliseeritud ja autokraatlikus poliitilises süsteemis delegeeriti Petrobrasile endale algselt suur osa innovatsiooni ja tehnoloogia arendamise strateegiliste küsimuste lahendamisest. Petrobras lõi sisuliselt oma sektori poliitikad, innovatsioonisüsteemi ja tarneahelad ning on ka täna nende äärmiselt oluline suunaja.

Lisamärkusena tasub siin mainida, et poliitilise tsentraliseerituse ja kontrolli osas oli tegemist üsna sarnase süsteemiga Singapurile, mida on nii Eestile tervikuna kui ka riigiettevõtete riiklikule juhtimisele eeskujuks seatud, kuid mida on raske tänases Euroopa Liidus ette kujutada (nt riigiabi, konkurentsi jms reeglite tõttu).

Norra energiasektori innovatsioonipoliitika kujunes aga välja läbi ekspertvõrgustike koostöö, kus erinevad osapoolte rollid (poliitilised valikud, järelevalve ja riigiettevõte igapäevatöö) olid selgelt eristatud ja vastastikku kontrollitud. Statoili tehnoloogiline võimekus on olnud tugevas sõltuvuses teistest innovatsioonisüsteemi partneritest (sh teised ettevõtted) ning riigi ja riigiettevõtte initsiatiivil tekkinud avatud suhtlusest. Seda süsteemi on tihti kirjeldatud sisuliselt kui energiaalast „ühiskondlikku kokkulepet“ (mis hõlmab ka energiasektori tulude investeerimise poliitikat).

Lisaks selgele riiklikule juhtimisele ja koordineerimisele on mõlema ettevõtte eduloo aluseks olnud ka riiklikke poliitikaid arvestav ettevõtete siseste tehnoloogiliste ja strateegiliste juhtimisvõimekuste arendamine. Kui Petrobrasis loodi sisuliselt riiklik energiasektori „innovatsioonibürokraatia“ (mh tugevalt tsentraliseeritud hierarhiline töökorraldus ning sisemised oskusi arendavad karjäärimudelid), siis Statoili sisemised võimekused on olnud osa laiemast innovatsioonisüsteemist ning põhinenud tihedal teadmistepõhisel koostööl ning info ja oskuste vahetamisel.

Riigiettevõtted võivad olla aga sisemiselt innovaatilised ka ilma olulise mõjuta riigi innovatsioonisüsteemile (n-ö üksikud hundid). Sellised ettevõtted tekivad, kui puudub riiklik võimekus koordineerida innovatsioonipoliitikat, kuid ettevõttel on tugev strateegiline ja tehnoloogiline juhtimisvõimekus ning autonoomia. Selline olukord võib paradoksaalselt tuleneda sellest, et riik ei ole kompetentne/võimeline ettevõtet kontrollima, reguleerima ja suunama.

Väga suur osa riigiettevõtetest ei ole aga võimelised täitma isegi sellist piiratud innovaatilise ettevõtte rolli: nad tegutsevad keskkonnas, kus on äärmisel madal riiklik võimekus koordineerida innovatsioonipoliitikat (näiteks PDSVA ja kogu Venezuela naftatööstuse politiseerimine Hugo Chavezi poolt 2000ndatel on sisuliselt hävitanud PDSVA senise sisemise innovatsioonidünaamika, mis oli küll ka varem äärmiselt killustatud ja ilma süsteemse mõjuta) ja/või puudub ettevõtetes strateegiline ja tehnoloogiline juhtimisvõimekus ning autonoomia (st ettevõtetes ja poliitikas lokkab korruptsioon või poliitilised eesmärgid ei ole seotud tehnoloogia ja innovatsiooniga jms).

Kas Eesti Energia käib Statoili ja Petrobrasi sammudes? Ei Eesti riigil ega Eesti Energial ei tundu täna olevat ühtset ja selget strateegiat, kuidas meie energiasektori innovatsioonisüsteemi arendada. Eesti Energia tegutsemises on nähtud osaliselt poliitiliselt suunatud ettevõtte käitumismustreid (Auvere investeeringute sidumine energiajulgeoleku argumentidega kui kõige populaarsem näide). Osaliselt võib aga Eesti Energia strateegiates näha ennast Eesti innovatsioonisüsteemist pigem lahti siduva innovatsiooni-ambitsioonidega ettevõtte käitumismustreid (Enefit tehnoloogia arendamine).

Jättes kõrvale hinnangud ja ennustused Enefit tehnoloogia rakendatavusest ja innovaatilisusest, on siiski oluline võtta arvesse, et selle tehnoloogia arendamine ja testimine, mis võiks endaga kaasa tuua erinevaid positiivseid kõrvalmõjusid (tarneahelate areng, tehnoloogiline õppimine jms), on pikka aega toimunud sisuliselt väljaspool Eesti innovatsioonisüsteemi.

Eesti Energia on rahaliselt üks suuremaid ja olulisemaid ettevõtluspartnereid Eesti ülikoolidele (ennekõike TTÜle). Samas on selles partnerluses paljude innovatsioonisüsteemi osapoole arvates pikka aega domineerinud pigem vanade traditsioonide jätkumise (ja olemasolevate elektrijaamade remontimise ja haldamisega seotud) kui innovatsioonipõhise koostöö arendamise jooni. Eesti Energia tehnoloogiline arendustöö (ka ettevõtte sisemine arendustöö) on toimunud olulisel määral väljaspool Eesti innovatsioonisüsteemi koostöös välispartneritega Outotec-is ning välismaa laborites ja testimiskeskustes.

Ei olegi otseselt oluline, kas sellise käitumise taga on väidetav kartus sisemaise konkurentsi (ennekõike VKG) ja tehnoloogiliste kompetentside ülekandumise ees ja/või rahulolematus Eesti teaduse kvaliteediga. Mõlemaid probleeme saaksid riiklikud toetavad poliitikad leevendada. Täna on riigi seisukohalt siinjuures tegemist olulise innovatsioonisüsteemi õppimis- ja arengupotentsiaali kadumisega. Selliselt tegutsedes kaob ära oluline võimalus kodumaiste tarneahelate arenguks, millest võiks välja kasvada uued tehnoloogiad eksportivad ettevõtted. Ning Eesti riigi toel tehtud investeeringutest võivad võita pigem teiste riikide innovatsioonisüsteemid.

Lisades siia juurde veel Eesti Energia finantsstrateegia tehnoloogiate arendamiseks ja rakendamiseks välisturgudel – st osaluse müümine investeeringute rahastamiseks – siis paradoksaalselt toimib Eesti Energia täna suhteliselt sarnaselt globaalsel turul tegutsevate IT idufirmadega, millede igapäevapraktikas puuduvad koduturg ja rahvuslikud huvid.

Ometi ei ole sellise käitumise ainsaks ja ehk ka peamiseks põhjuseks mitte Eesti Energia sisemised strateegiad ja juhtimisvalikud. Laiemalt on probleemiks ka riigi enda hägusad energiasektori poliitikad ja strateegiad – ennekõike tehnoloogilise arengu ja innovatsiooni küsimustest – ning pigem nõrk võimekus koordineerida riiklikku ja valdkondlikku innovatsioonipoliitikat ning seeläbi ka suunata ettevõtte strateegiaid ja valikuid. Eesti Energia üleviimine majandus- ja kommunikatsiooniministeeriumi valitsemisalast rahandusministeeriumi valitsemisalasse on olnud neid koordineerimisprobleeme pigem suurendav suundumus, kuigi selle sammuga võib selgineda nii kontroll ettevõtte finantsjuhtimise üle kui ka riigi enda dividendipoliitika.

Tänane Eesti energiasektori ja Eesti Energia areng on tõenäoliselt kõige markantsem näide illustreerimaks Eesti teadus- ja arendustegevuse ning innovatsioonipoliitika sektoraalse vaate puudumisega esilekerkivaid probleeme, mida 2014-2020 perioodi strateegia lubab tõsiselt lahendama hakata.

Kui eeldada, et Eesti Energia strateegilised valikud ja käitumine on täna tingitud vähemalt osaliselt riikliku juhtimise/poliitikate hägususest, siis 2014-2020 perioodil on Eesti energiapoliitika kujundajatel (ja Eesti Energia omaniku esindajal) mitmeid võimalusi siduda omavahel energiapoliitika ja innovatsioon (sealjuures kohaldades pigem Statoili ja Norra kui Brasiilia, Singapuri ja muude eksootiliste riikide kogemusi):

1. Poliitiliselt ei tohiks olla väga keeruline (eriti tänases rahvusvahelises keskkonnas) siduda omavahel energiajulgeoleku ja tehnoloogilise julgeoleku retoorika, mis annab legitiimse aluse selgemate riiklike sektoraalsete innovatsioonipoliitika sammude seadmiseks ehk riiklike ootuste ja prioriteetide fokuseerimiseks.

2. Sama retoorika peaks andma ka legitiimsuse, et läbi selgemalt sõnastatud omaniku nõudluse ja eesmärkide püüda suurendada Eesti Energia seotust kodumaise innovatsioonisüsteemiga. Eesmärgiks peaks olema nii Eesti teaduse ja Eesti Energia strateegilise koostöö kui ka Eesti energiatööstuse ettevõtete vahelise koostöö suunamine ja soodustamise just kodumaiste tarneahelate ning innovatsioonivõimekuste arendamiseks. Eesti Energia ei peaks olema lihtsalt kõige konkurentsivõimelisem Eesti energiaettevõte, vaid lisaks ka Eesti kõige koostööaltim ning avatum kodumaise tarneahela arengut soodustav energiaettevõte.

3. Arengufondi käimalükatud nutika spetsialiseerumise strateegias ja tegevustes peaksid need eesmärgid saama üheks peamiseks prioriteediks (mh ka juba alustatud ENMAK 2030 tegevuste edendamise raames). Arengufondi tüüpi organisatsioon võikski siinkohal mängida neutraalse ja eksperimentaalse koostööplatvormi rolli, mis püüaks Eesti energiasektori seniseid käitumisrutiine murda. Seni on aga nii nutikas spetsialiseerumine kui Arengufond energiasektori ja ennekõike põlevkivi arendamise küsimustes pigem ringiga mööda käinud.