Leia oma nišš!

Otsi üles oma nišš väärtusahelas ja tegutse! Viimase 50–60 aasta jooksul on äris väga palju muutunud. 1960. aastatel olid moes konglomeraadid. Kõik rääkisid General Electricust: see oli tollane ikoon ja kasvumudel, mis näitas, kuidas firmat peab juhtima. Nende portfellis olid toorained, plastitööstus, lennukimootorid, meditsiinielektroonika, tehnoloogiateenused, nafta- ja gaasilepingud, finants ja mis kõik veel. Kui mina 1985. aastal noore juhina Nokiaga liitusin, siis vaadati ikka veel General Electricu kui suure eeskuju poole.

General Electric oli väga distsiplineeritud organisatsioon, kus ka inimressurssi juhiti ülimalt süsteemselt nagu kõike muudki. Nad olid esimesed, kes rakendasid oma ettevõttes teadlikult meritokraatiat: põhimõtet, et inimesi edutatakse teenetepõhiselt. Muidugi oli General Electricul ka enneolematu juurdepääs finantskapitalile, mis neil kasvada lubas, ja globaalne visioon ning strateegia.

Kuna Harvard Business Review neid muudkui kiitis, tekkis ka palju nende mudeli kopeerijaid. Enne ühel alal tegutsenud ettevõtted laiendasid General Electricu jälgedes oma tegevust erinevatesse valdkondadesse. Soomes hakkas näiteks Kone oma elektroonikaäri mitmekesistama ning suured metsa- ja puidutööstused asusid masinaid ehitama või masinatootjaid üles ostma.

Kuid 1980. aastate keskel hakkasid asjad muutuma. Konglomeraat kui ettevõtte vorm sattus küsimärgi alla. Hakati pärima, kas 15 või 20 eri divisjoniga suurfirma on tõesti efektiivne ja kas peakontor saab olla kõiges ekspert, eriti kui tehnoloogia nii kiiresti areneb? Väiksematel ettevõtetel tekkisid eelised, mida suurematel polnud.

Näiteks tekkisid suured mured IBMil, sest turg hakkas tohutu kiirusega muutuma. Keskarvutite asemele tulid isiklikud lauaarvutid. Siis hakati aru saama, et kõiki asju ei saa teha ühtmoodi hästi.

Tekkis uus trend: horisontaalsus. Sellises äris keskenduvad ettevõtted ühele osale väärtusahelast ja võidavad oma positsiooni just selles ahela osas. Selle uue trendi eesotsas oli IT-sektor: nii keskendus näiteks Microsoft tarkvara tegemisele, mida ta müüb litsentsi alusel arvutitootjatele.

Aga ka paljud muud ettevõtted käisid sama teed. Hea näide on Norra kalamehed, kes püüavad Norra vetest kala ja saadavad selle Hiinasse fileerimisele. Fileed tuuakse tagasi Norrasse pakendamisele ja müüakse seejärel tarbijatele üle maailma. Üks osa väärtusahelast tegutseb teisel mandril.

Mobiiltelefonide äri on teinud 1980. aastate keskpaigast tohutu muutuse. Kunagi oli nii, et kui sa tahtsid teha mobiiltelefoni, siis pidid sa kõik komponendid ise disainima ja tegema, et neid siis müüa ja turustada.

Praegu on tüüpiline ärivorm, kus ettevõtte käes on disain, kaubamärk ja turundus, ent kõik komponendid tellitakse väljast. Teised mobiilifirmad teevad omakorda selles ahelas üht kindlat lüli. Ka näiteks Google pakub väärtusahelas kitsast osa veebiteenuste valikus.

Nokia on teinud läbi sama teekonna. Omal ajal oli Nokial hea põli – konkurents oli väiksem, sest juhtimiseksperte oli vähe ja kapitali samuti. Pidev rahavoog oli käepärast, sest ühest ärist tuli raha, millega teist üles ehitada. Kui ma Nokias alustasin – olin seal kokku 21 aastat – siis tegutses ettevõte 11 ärivaldkonnas. Tegime mobiilide kõrval rehve, põrandakatteid, jalanõusid, kaableid ja muud. Siis valitses arusaam, et mitut asja tehes hajutad riske.

See on ka põhjus, miks valitsused, eriti üleminekuriikides, soosivad konglomeraate. Nad nimelt mõtlevad, et viimastel on raha, mida uutesse äridesse paigutada, kui vanadel enam nii hästi ei lähe. Üleminekumajandustel nagu Hiina, India, Aafrika ja paljud Ida-Euroopa riigid on riikidena sama majandusmudel, mis oli Nokial 1950.–1980. aastatel.

Nelja aastaga fokusseerisime me Nokia äri mobiiltelefonidele ja mobiili infrastruktuurile. Fookusäri võtab maailma üle, sest palju lihtsam on üles ehitada ettevõtet, kus igaüks teab, mille eest seistakse. Näiteks Kone töötajad teavad, et nende firma on maailma parim liftitegija, või Microsofti meeskond teab, et nemad on parimad operatsioonisüsteemide loojad. Fookusäri sobib hästi ka pereettevõtetele, kes leiavad uues majanduses oma niši.

Autor: Jorma Ollila