Kõigepealt paluge andeks

Rakvere Lihakombinaadis lahvatanud skandaal peegeldab, et tegu pole mitte 21. sajandi tööandja, vaid õnnetu inimkombinaadiga, kus töötajad on muutunud masinavärgi osaks. Sellised probleemid ei teki organisatsioonis üle öö, vaid kuhjuvad aastate jooksul, muserdades nii töötajate vaimset, emotsionaalset kui ka füüsilist tervist.

Kui töötajad juba ütlevad, et töötingimused on võimatud, siis võib seda uskuda, ilma et oleks kohal käinud ja oma silmaga näinud. Tänasel päeval ei ole ühelgi tööandjal õigustust öelda, et ta ei tea oma töötajate palkasid või alluvate rahulolematus tuleb neile üllatusena. Sellisel juhul on see tegemata personalitöö.

Keegi ei eeldagi juhatuselt, et ta pidevalt eesliini töötajatel käest kinni hoiaks ja nende igapäevaprobleeme lahendaks. Küll aga peab juhtkond nad läbi personalitöö olema kursis, mis on inimeste rõõmud, mured ja ootused ning milliseid teenuseid ettevõte oma töötajatele pakub, et tagada nende tervis, töörahu ja konkurentsivõime tööturul. Terves ja kaasaegses organisatsioonis kuulub personalijuht ka juhatusse ning osaleb strateegia loomises, et kõik töötajaid puudutavad teemad jõuaksid ettevõtte tegevuskavasse.   

Juhid omakorda peavad kaasama töötajaid kõikidel tasemel, hoolimata töö sisust või ametipositsioonist. Väga sageli lõpeb töötajate kaasamine Eesti tootmisettevõtetes aga kontoriukse piiriga. Tootmistöötajatega ei vaevuta isegi arenguvestlusi tegema – et kuhu neil ikka areneda. See on aga väga lühike perspektiiv, sest meie tööjõuturg on õhuke ning pühendunud ja lojaalse personali leiad vaid siis, kui rakendad inimeskeskset juhtimist.

Üks näide, mis mind siiani inspireerib, pärineb üle kümne aasta tagusest ajast, kui Taani parimaks tööandjaks tol aastal valiti pesumaja. Seda külastades lootsime ilmselt imet näha, kuid tegelikkuses leidsime eest lihtsalt väga hubase tööstushoone, kus töötajad olid ise disaininud töökeskkonna, neil oli eelarve, et korraldada üritusi ning – mis peamine – kõik töötajad, alates sorteerijatest kuni transporttöötajateni käitusid, nagu oleks see nende oma firma. Kõik tajusid end selles suures haiglaid ja hotelle teenindavas pesumajas võrdselt.

Kui meie loo peategelane toimiks samadel alustel, oleksid töötasu probleemid ammu välja tulnud ja inimesi oleks saanud kaasata olukorra lahendamisse. Kui töötaja tunneb, et tööandja temast päriselt hoolib, ei lähe ta naljalt sõjakaks. Hoolimise näitamiseks on aga lugematul hulgal viise lisaks õiglase palga maksmisele. Keskne märksõna on siin autonoomia – kas töötajad saavad ise kujundada keskkonda meelepäraseks, valida töövahendeid ja riideid, kas neil on mõnusad puhkenurgad, paindlikkust, kas nende tervise eest hoolitsetakse, kas saab kaasa rääkida töö paremaks kujundamisel jne.

Tööpsühholoogid ja turundusteadlased on koguni täheldanud, et mida mainekam on ettevõte, mida rohkem investeerib tööandja kultuuri, seda vähem peab ta palga pärast kemplema. Inimeste jaoks on sellises organisatsioonis auasi töötada ja nad on valmis ka ise paindlikumad olema. Raske öelda, kas tapamajja minnakse tööle sellepärast, et see töö on kellegi kutsumus, või on see pigem sundvalik parema võimaluse puudumisel. Viimasel juhul on töötaja juba eos nõrgemal positsioonil, sest tööandja saab halbade kavatsuste korral nende abitust ära kasutada.

Tänapäevane juhtimine peab arvesse võtma seda, et kliendile suunatud bränd ja tööandja bränd on omavahel tihedalt seotud. Nii nagu kliendid soovivad, et tootmine toimuks ressursse liigselt raiskamata ja eetilistel alustel (meenutades kas või Talleggi juhtumit), eeldatakse, et ka töötajaid koheldakse austavalt ja hästi. Küsimus ei ole ainult mõne inimese palganumbris või ettevõtte palgapoliitikas, vaid kogu organisatsiooni toimimispõhimõtetes, mis mõjutavad ka seda, kas nende kliendid ja koostööpartnerid soovivad nendega koostööd jätkata.

Soovitaksin organisatsiooni juhtgrupil kõigepealt südamest vabandust paluda oma inimestelt, et nende jaoks olulised teemad on jäänud tähelepanuta. Seejärel minna tapamajja eesliini töötajate töövarjuks, olla seal mõned päevad ja küsida inimestelt, kuidas tööd ja töötingimusi muuta paremaks. Juhid võiksid küsida ka endalt, mida selles töös ja töötingimustes teha teisiti, et säiliks ametiuhkus ka neil positsioonidel ning inimesed tunneksid end hästi. Iga tööandja sotsiaalse vastutuse esimene samm on tagada inimeste konkurentsivõime tõus – anda inimesed tööturule tagasi paremas olukorras, kui ta nad sai. Selleks aga peab igas töötajas nägema inimest, mitte rida Excelis.