Rusikas taskus

Vaevalt soovinuks üks Eesti tippjuht olla Erkki Raasukese asemel, kui anonüümne lekitaja paiskas netiavarustesse hulga sihipäraselt valitud ja töödeldud audiomaterjali, mille siht oli mainehävituslik.

Sellisesse olukorda võib iseenesest sattuda iga juht, kellel tuleb organisatsioonis­ lahendada keerulisi probleeme või viia ellu­ muudatusi, mis iseenesestki mõista ei saa kunagi kõikidele meeldida. 

Mis tahes ümberstruktureerimised, liitmised-lahutamised, ülevõtmised jne riivavad alati eri osapoolte huve, kärbivad mugavustsoone, ajavad umbe sissekäidud radu ja seavad sisse uusi, harjumatuid. See kõik riivab paratamatult inimeste emotsioone, mida ühed kontrollivad paremini ja teised halvemini. Inimesed on aga kõik – nii need, kes juhtidena muutusi ellu viivad ja nende eest vastutavad, kui ka need, kes muutustega meelsasti kaasa lähevad või minemast keelduvad.

Inimesed, kes ettevõttes või organisatsioonis päevast päeva koos ühte asja ajavad, on paratamatult kas enamal või vähemal viisil lähedased. Olenevalt töö iseloomust ja organisatsioonikultuurist suheldakse üksteisega rohkem või vähem vabalt. Mida vähem formaalselt, sundimatumalt ja vabamalt omavahel lävida saab, seda elutervem on üldjuhul organisatsioon. Kõik töötajad ettevõttes ei pea ju tingimata omavahel olema sõbrad, ent avatus ja sõbralikkus on alati väärtuslikud, olgu tegu suure või väikese kooslusega. Meeldivat õhkkonda ja heatahtlikku suhtlust peetakse järjest enam rahalisest tasust suuremakski väärtuseks. 

Teadmine, et mõnel organisatsiooni suhtes pahatahtlikult meelestatud töötajal võib koosoleku ajal peale rusika olla taskus ka diktofon, on kahtlemata ebameeldiv. Eriti keeruline, kui sellise olemasolu aimatagi pole ning löögid tabavad selja tagant, teinekord ehk ka hulga hiljem oodatust. 

Paraku näitab elu, et see pole võimatu ja sellega on mõistlik arvestada. Targal juhil on mõistlik ka vabamates situatsioonides oma sõnakasutusel iseenda valvas kõrv peal hoida – ammugi ja eelkõige aga konfliktiolukordades, mida ettevõtteid, asutusi ja organisatsioone juhtides ikka paratamatult ette tuleb. Iga juhi sõna võidakse kasutada tema vastu – ei, mitte tingimata kohtus, aga näiteks mainehävituslikus võitluses, isiklikuks kättemaksuks, ka ehk ehedast pahatahtlikkusest. Kahjuks.Naiivne oleks soovitada: juhi nii, et sul kunagi ühtegi vaenlast ei oleks. Naiivne selle pärast, et see on lihtsalt võimatu. Hea juht pole mitte selline, kes eluilmas mitte ainsassegi konflikti või keerulisesse olukorda ei satu, vaid hoopiski säärane, kes saab nende lahendamisega edukalt hakkama. Edukalt hakkamasaamisse kuulub mõistagi ka see, et inimesed-organisatsioonid tunnevad end väärtustatuna ja hoituna ning teavad, et neisse suhtutakse lugupidamisega – ka siis, kui on organisatsioonile rasked ajad. Siis iseäranis.

Nõnda on empaatiavõime iga juhi hindamatu aare, mille kasutamiseks arendamiseks kulutatud tunde ei maksa lugeda. Empaatiavõime üksi või ka koos hea inimestetundmisega aga veel kedagi edukaks juhiks ei tee. Sama tähtis kui see, et muudatuste aegu võimalikult vähe rusikaid taskusse jääks, on see, et ettevõttel ka rahaliste mõõdupuudega mõõtes hästi läheks ning et seda võiks eeldada ka pikema aja jooksul.