Esmaspäev 23. jaanuar 2017

AS ÄRIPÄEV
Pärnu mnt 105, 19094 Tallinn
Telefon: (372) 667 0111
E-post: online@aripaev.ee

Kuidas ära tunda ja juhtida olulisi töötajaid?

01. aprill 2011, 08:15

Inimeste motiveerimine ei ole alati palgaga reguleeritav. On isegi väidetud, et premeerimine annab paremaid tulemusi rutiinse ja vähem loomingulise töö puhul kui mõttetööd vajavates ametites, kirjutab tänases Äripäevas PwC nõustamisteenuste juhtivkonsultant Enrico Laks.

Töötajatest, nende motiveerimisest ja endaga sidumisest rääkides peavad ettevõtted enamjaolt silmas erakordsete saavutuste või ilmsete juhiomadustega inimesi, jättes tahaplaanile paljud teised „mõjukad“ isikud – need, kelle võimuses on tegelikult klientide silmis ettevõtte väärtust ühele või teisele poole liigutada. Sellistele töötajatele keskendumine aitaks mitte ainult vähendada tööjõu voolavust, vaid ehk isegi parandada ettevõtte finantstulemusi. Selleks tuleks aru saada, mida niisugused inimesed oma töölt ootavad ja olla nende motiveerimisel senisest loomingulisem. Nii mõnelegi ei pruugi seejuures raha see peamine edasiviiv jõud olla.

Majanduskriisi head ja vead. Majanduskriis õpetas paljusid toime tulema vähendatud töötajaskonnaga. Efektiivsus tõusis, aga kuna langetada tuli keerulisi ja raskeid otsuseid, siis ei kaasatud inimesi enam piisavalt ettevõtte asjadesse, see aga kahandas töötajate pühendumist ettevõtte kui terviku huvidele. Peale möödunud aastate koondamisi ja töötasude külmutamist on paljud töötajad endiselt pinges ning nende teotahe on langenud. Keskendudes nüüd vaid valitud staartöötajatele, jäetakse paraku tähelepanuta need, kellest sõltub nii mõndagi.

Demograafilised muutused on viinud selleni, et praegu töötab paljudes ettevõtetes vanust arvestades varasemast palju kirevam seltskond, keda motiveerivad äärmiselt erinevad asjad. Ka on efektiivsuse tõusule rõhudes mingil hetkel ees ootamas inimvõimete piir. Kui majandus pöördub kasvule ja koondamishirmud unustatud, hakkavad inimesed taas tööturul ringi vaatama ning uusi võimalusi otsima. Seetõttu tasuks ka vähem silmapaistvaid, kuid olulist rolli omavaid töötajaid hoopis tõhusamalt märgata ja juhtida.

Milline töötaja määrab kliendi rahulolu? Kohvikus peaksite ilmselt kõige olulisemaks töötajaks meeldivat ettekandjat. Osaliselt on see õige, aga kas mitte kontoris kohviubade ostmisega tegeleja pole sama oluline, kui mõelda kliendi rahulolule nii kohvi maitse kui hinna osas? Seda taipamata võivad ettevõtted oma tulemuste parandamisele mõeldes olulised võimalused kasutamata jätta . Juhtkond peaks endale esmalt selgeks tegema, mis on need peamised põhjused, miks kliendid just nende ettevõtet eelistavad, mis protsessid seejuures toimivad ning mis on nendega seotud suurimad ohud.

Võtame veel ühe näite päris elust, hulgikaubandusettevõte, mille kliendid hakkasid teatud hetkel väljendama oma rahulolematust. Müügile orienteeritud organisatsioonina oli seal palgasüsteem loomulikult müügijuhte eelistav. Asja sügavamalt uurides tuvastati aga, et hoopis autojuhid olid need, kes tulemusi enim mõjutasid. Nemad vedasid kauba kohale, lävisid kaupluste juhatajatega, jätsid maha arve ja lahendasid kohapeal tekkivaid küsimusi. Kliendi jaoks olidki nemad ettevõtte tegelikuks näoks. Samas tuli neil teha palju ületunde, graafikud ei pruukinud alati meeldida, koormad olid kehvasti komplekteeritud ja etteantud marsruudid tundusid imelikud – asjad, mida autojuhid mõjutada ei saanud. Tulemuseks oli aga suur tööjõu voolavus ja klientide pahameel. Küsimus lahendati erinevate osakondade koostöö muutmisega, seejuures anti autojuhtidele rohkem sõnaõigust veoste komplekteerimisel ja marsruutide valikul. Autojuhtide rahulolu kasvas, sest nende arvamusega hakati arvestama, kliendid ei nurisenud enam kauba hilinemise pärast ja vähenesid ka mahalaadimisel vigastatud kaupade kulud.

Palga tõstmine pole ainus motivaator. Inimeste motiveerimine ei ole alati palgaga reguleeritav. Muuhulgas on väidetud, et premeerimine annab paremaid tulemusi rutiinse ja vähem loomingulise töö puhul kui mõttetööd vajavates ametites. Miks? Teatud palgatasemest ülespoole  ei ole lisanduv raha enam esmane, näiteks võib hoopis tähtsamaks osutuda võimalus rääkida kaasa keeruliste küsimuste lahendamisel või juhtkonna poolt vahendatud ja tunnustatud teadmine, et klient jäi tehtud tööga väga rahule. Või siis näiteks paindlik töögraafik, mille võimaldamine annab töötajale selgelt märku, et väärtustatakse tema tööd, mitte laua taga istutud aega. Sellised rahulolevad töötajad ei pea paljuks ka oma tööandjat välismaailmale kiita, mis on ju ettevõtte seisukohast oluline.

Keskendudes lisaks väljakujunenud „staaritüüpidele“ ka ettevõtte käekäiku määravate teiste töötajate kaasamisele igapäevaste küsimuste lahendamisse ja nende ootustest aru saamisele, võib saavutada müügitulemuste paranemise, seejuures töötajate arvu suurendamata.  Selle saavutamist ei saa delegeerida ainult personaliosakonda, see on kõikide üksuste teha.

ļæ½ripļæ½ev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
01. April 2011, 08:15
Otsi:

Ava täpsem otsing