Kas tasub investeerida nõukogu pädevusse?

Sageli peetakse nõukogu liikmete rolli ettevõtte tegevuses formaalseks, kuid debatt nõukogude moodustamise teemal on maailmas viimasel ajal elavnenud. Seda eriti anglo-saksi õigusruumis tingituna mitmest juhtumist, kus nõukogud pole reageerinud juhtimisvigadele ning on isegi teatud petuskeemides osalenud.

Konkreetseid samme on astutud Ameerika Ühendriikides ja Suurbritannias – jõustunud on mitmeid õigusakte, mis panevad nõukogu liikmetele suurema vastutuse ning nende tegevust konkreetselt reguleerivad. Ka Eestis on ette tulnud olukordi, kus nõukogu oleks võinud tegutseda efektiivsemalt ning sõna sekka öelda ka sisuliselt ettevõtte arengus. Äriseadustikuga on sätestatud, et ettevõttel peab olema nõukogu muuhulgas ka juhul kui see on ette nähtud osaühingu põhikirjas. Seetõttu moodustatakse üsna tihti nõukogu, mille roll on määratlemata ning millel puudub konkreetne fookus. Maailmatrend on, et nõukogu kui selline on muutumas strateegiliseks relvaks ettevõtte lisaväärtuse loomisel – temalt oodatakse rohkem ja rohkem panustamist ettevõtte arengusse – mitte ainult superviisori rolli.

Siiski on ka Eestis pioneere ettevõtete hulgas, kes lähenevad sellele küsimusele tõsisemalt ning tegelevad nõukogu liikmete valikuga fokusseeritumalt ja plaanipäraselt. Äriseadustiku järgselt on nõukogu pädevuses ettevõtte tegevuse planeerimine, ettevõtte juhtimise korraldamine ning järelvalve teostamine ettevõtte juhatuse tegevuse üle, seega edumeelsemad ettevõtted eeldavad nõukogult juba ka sisulist tööd, et tõesti toimuks areng, oldaks strateegiliselt konkurentsivõimeline.

Selleks, et nõukogu oleks pädev ülalnimetatud tegevusi teostama on oluline, et nõukogu liikmed oleksid ise pädevad kas konkreetses majandusharus, praktikas või erialal. Ideaalis peaks nõukogu suutma toime tulla ja efektiivselt funktsioneerida mis tahes tingimustes – kui ettevõte on kriisis, raskes majanduslikus olukorras, keerukas turusituatsioonis või lihtsalt stabiilses arengufaasis. Efektiivselt tegutseva nõukogu üheks eelduseks on võime end kehtestada pädeva organina ja oskus kokku sulatada erinevad teadmised, kogemused ning isiksuse omadused. Nõukogud, mis ei funktsioneeri efektiivselt on tihtipeale kokku pandud juhuslikel alustel, koosnedes inimestest, kes seisavad konkreetse ettevõtte ärispetsiifikast üsna kaugel või ei ole sellest huvitatud. Nad ei ole kaasatud ettevõtte igapäevastesse operatsioonidesse ning seega puudub neil sügav teadmine ettevõtte tegelikest probleemidest ning võtmeküsimustest, mis ettevõtte ees juba seisavad või millele ohtlikult lähedal ollakse.

Tegelikkuses oodatakse nõukogult väljakutsete esitamist, lisandunud väärtust ning enam läbipaistvust. Nõukogu liikmete struktuur peaks peegeldama ettevõtte äristrateegiat mingisugusel kindlal ajahetkel – tulemuslik nõukogu funktsioneerib sarnastel põhimõtetel nagu ka juhtimismeeskond. Ta on pädev, tema töö on koordineeritud ja kollegiaalne, keskendunud eesmärgi saavutamisele.

Briti tippjuhtide hulgas viidi läbi uuring ning tulemusena toodi välja olulisemad kriteeriumid, mida nõukogu moodustamisel ja liikmete valikul oodatakse:

Kokkuvõtvalt tõid uuringu tulemused välja neli vastutusvaldkonda, mis nõukogu kompetentsi kuuluvad:

strateegiline nõu ja suunamineettevõtte juhtkonna toimetuleku monitooring valitud strateegia elluviimiselettevõtte tegutsemise monitooring õiguslikust ja eetilisest vaatevinklistkontrollida ja teostada järelevalvet ettevõtte aktsionäridele ja investoritele edastatava finantsinfo ja muud ettevõtet puudutava informatsiooni adekvaatsuse ning tegelikkusele vastavuse üle.

Laitmatu ausus ja väljakujunenud eetilised standardid.Tervest mõistusest lähtuv ning objektiivne otsustusvõime.Soov ja võime väljakutseid püstitada – oskus ja tahe küsida ning uurida.

Terviku nägemine – näha laiemat pilti ning tuua nõupidamiste laua taha värsket perspektiivi.

Laitmatu ausus ning eetilised standardid ei vaja pikemat kommentaari. Otsustusvõime, mis baseerub teadmisel ettevõtte spetsiifikast ning keskkonnast, milles ettevõte tegutseb eeldab võimet „ära tunda“, kui ettevõte astub problemaatilisi samme või teeb juhtimisvigu. Ta peaks olema võimeline nägema riske ning otsustama, millal ja kuidas riske võtta. Uudishimu võiks olla sobiva liikme omadus – valitud suundade küsimuse alla seadmine ning väljakutsete võtmine ehk küsida küsimust „miks“. Terviku nägemine – mõttevabadus, mis tähendab võimet probleemile ülevalt alla vaadata ning lahutada see koostisosadeks.

Talente tuleb otsida ja leida. Kui siiamaani on otsitud liikmeid kitsastest suhtevõrkudest, palutud oma sõpruskonnast kedagi või valitud inimene lihtsalt konkreetse formaalse kriteeriumi alusel, siis liikmete kooslus võib olla jäänud üsna üheülbaliseks. Koosneb inimestest, kes on tausta poolest sarnased, käinud ühes ülikoolis, jagavad samu arusaamu ja huvisid, on sarnaste kogemusega ning sarnase karjääriga. See tähendab, et nõukogus on koos hulk toredaid inimesi, kes küll saavad omavahel läbi ning on kindlasti kompetentsed ja targad teatud valdkonnas, kuid ei suuda välja pakkuda ega valida kardinaalset erinevat arengusuunda. Eksperdid on arvamusel, et kõige efektiivsemalt tegutsevad nõukogud koosnevad mõistlikust indiviidide segust – erinevad oskused, teadmised, taustad ning kogemused. Nõukogude moodustamisel tuleks ka arvestada, et inimesed on valmis andma erineva panuse nõukogu töösse (piiratud ressursid, näiteks aeg, seavad oma tingimused osalemisele töös).

Euroopas ja Ameerikas on üsna aktiivselt kasutatud sihtotsingu firmasid nõukogu liikmete talendi tuvastamiseks. Seda just seetõttu, et otsingufirmadel on põhjalik kogemus ja teadmised, kuidas selliste kandidaatide turgu kaardistada, kuidas neile läheneda ning kust leida just konkreetse oskuse või kompetentsiga sobiv inimene. Üldlevinud parktika mujal maailmas on, et nõukogudes istuvad aktiivsest töökarjäärist eemale tõmbunud endised direktorid, suurte korporatsioonide juhid, finantstegelased või „hallpead“, kellel on karjääri jooksul kujunenud välja reputatsioon ning mis veelgi olulisem oma suhtevõrgustik. Nende rolliks on olla „ukseavaja“ ja tegutseda ettevõtte nn suursaadikuna – luua soodne pinnas kas siis krediidiliinide avamiseks või meedia silmis. Eriti Suurbritannias eelistatakse näha direktorite nõukogus liikmeid, kelle nime ees on tiitel Sir.

Sellised inimesed, kes oleksid valmis oma aega, energiat ja kompetentsust panustama on ettevõtjad, kes on juba tänaseks oma ettevõtte üles ehitanud, teatud reputatsiooni saavutanud. Raha neil on, aga nad ei taha tegevusetult istuda, vaid oma kogemust rakendada ning aega investeerida mõne teise ettevõtte arengusse. Kindlasti on taolist potentsiaali neis inimestes, kes on kümmekond aastat Eestist eemal olnud. Nad on endale rahvusvahelisel tasandil karjääri teinud ning tänaseks tunnevad, et on soov kas Eestisse tagasi pöörduda või panustada oma kogemust muul moel. Ideaalseks variandiks neile oleks just osalemine ettevõtte nõukogu töös – anda oma praktikast pärinevat kogemust edasi, panustada oma erialaseid teadmisi või uusi ideid.

Ühesõnaga: kasutades kontakte võib valik jääda üsna üheülbaliseks. Tihtipeale ei pruugi olla omanikel kõige mugavam teha otsepakkumist inimesele, keda reputatsiooni ja tehtud tööde põhjal tuntakse/teatakse. Siinkohal on mõttekas kasutada professionaalsete konsultatsioonifirmade abi. Konsultant tunneb ettevõtte tegevusvaldkonda, teab hetke ärispetsiifikat ning mis kõige olulisem, omab ülevaadet sobivate kandidaatide turust. Kolmandale osapoolele on ka raskem ei öelda, kui otsepakkujale.

Fontes Fontes on 20 töötajaga Eesti talendijuhtimise ettevõte, kus ettevõtte omanikud-partnerid on igapäevaselt tegevad juhtivkonsultantidena. Ettevõte keskendub juhtide ja spetsialistide leidmisele, hindamisele, arendamisele ja hoidmisele ning viib läbi juhtimiskultuuri ja inimeste arendamisega seotud programme nagu mentorlus, coaching, muud koolitused. Fontes paigutab aastas tööle üle 100 talendi, kellest ligikaudu 2/3 on juhid ja 1/3 on spetsialistid.