Ühinemise karid

Enamasti ühendatakse seniseid turukon-kurente, mis loob matemaatilisele teh-tele liiga emotsionaalse fooni. Näib, et just seda faktorit alahindasid Hansapank ja Hoiupank läbirääkimisi alustades.

Alles nüüd hakkas konsultatsioonifirma McKinsey uurima töötajate meelsust pankade ühinemise suhtes. Meenutagem, et just Tallinna Panga tegevjuhtkond nurjas panga omanikeringi eelmised läbirääkimised Ühispangaga ja viis Guido Sammelselja tagasiastumiseni ning aktsiate müügini.

Kurbmäng on selles, et noor tegevjuhtkond murdis end küll revolutsioonilisel viisil omanikeringi, kuid oli uuel läbirääkimisringil rinnutsi sarnaste probleemidega. Juhatuse esimees Rait Lukas soovis panka liita Investeerimispangaga, nõukogu esimees Targo Raus aga Ühispangaga. Meenutagem sedagi, et Investeerimispanga müümisel olid omanikud peaaegu suluseisus. Panka soovis teiste hulgas osta ka tegevjuhtkond, kes soovimatute omanike saabudes võinuks töölt lahkuda. Just väikestes pankades on tugev meeskond enamgi väärt kui laenuportfell. Siin peitub oht, et firma töötajaskond, vallates täielikult inside-infot, hakkab käituma kui firma omanik ja vastandab end tegelikule omanikeringile või selle osale.

Ühendasin 1995. aasta juunis seni konkureerinud Päevalehe, Hommikulehe ja Rahva Hääle Eesti Päevaleheks ning üritasin oktoobris omanike tahtel sama teha ka Eesti Päevalehe ja Eesti Sõnumitega. See jäi just Eesti Sõnumite töötajate vastuseisu tõttu sisuliselt toimumata. Olen neid kahte kogemust analüüsinud Tartu ülikooli majandusteaduskonna ja Maaja Vadi poolt välja antud raamatus «Organisatsioonikäitumine». Arvasin, et tegemist on meedia eripäraga. Selgub, et tegemist on hoopis üldisema nähtusega. Management buy out ei ole tundmatu stsenaarium ka arenenud majandusriikides, kuid revolutsiooniline töötajate vastuhakk küll. Kinnitust, et organisatsioonide ühendamisel toimivad sarnased seaduspärasused, sain 1997. a, kui ühendasin ajakirjade Stiil, Eesti Naine, Pere ja Kodu ning Favoriidi toimetused Eesti Ajakirjade Kirjastuseks.

Ühinemisel on kaks tasandit

Esmalt kohtuvad omanikud või nende esindajad, kes on väga ratsionaalsed. Püstitatakse eesmärgid, milleks on turuosa või kasumi saamine. Pannakse paika uue organisatsiooni üldine struktuur ning võtmeisikud. Teisel tasandil asuvad tööandjad läbirääkimistesse töövõtjatega ja hakatakse koostama täpsemat kava. Siin otsustatakse kogu ühinemise võimalikkus ning edukus. Hansa- ja Hoiupank tegid vea juba esimestel kohtumistel kui ühise laua taha istusid pankade suuromanikud ja tegevjuhtkonnad.

Hansapanga puhul on pikantne, et nõukogu esimees Hannes Tammjärv, juhatuse esimees Jüri Mõis ja peadirektor Indrek Neivelt on panga suuromanikud. Hoiupanga poolt olid valdavalt tegevjuhtkonnast väikeaktsionärid. See lõi juba alguses läbirääkimistele soovitust emotsionaalsema fooni, millele aitasid kaasa aasta alguse majandustulemused. Ka Tallinna Panga liitmise edukus Ühispangaga selgub alles lähikuudel.

Töötajatel on inimlik hirm, et äkki nad ei saa uues organisatsioonis samaväärset positsiooni. Alati ei õnnestu ka printsiip, et tipp- ja keskastme juhtide valimisel tuleb võtta mõlemalt poolelt antud valdkonnas tugevam. Teie-meie-suhtlemisprintsiibist ei saa siis lahti aastaid. Sageli on õigem mõni juht tuua väljast, et tema mälus poleks kahe firma konkurentsi ja inimeste suhtes eelistusi.

Ühinemisi tuleks pikemalt ette planeerida. Natuke liiga kiiresti hakkasid ?ampanjat jooma ka Merko ning EMV. Ühinemine on tundetu matemaatika, millele peab lisanduma heledakindaline diplomaatia.