Laupäev 10. detsember 2016

AS ÄRIPÄEV
Pärnu mnt 105, 19094 Tallinn
Telefon: (372) 667 0111
E-post: online@aripaev.ee

Strateegilised muutused viib ettevõttes ellu liider

Mihkel Pärjamäe 26. veebruar 2001, 00:00

Muutuste juhtimise oskus on puudulik ka tippfirmades. Järjest kiirenevas äritempos on muutuste elluviimise võime enamiku ettevõtete jaoks üks olulisemaid baaskompetentse. Muutuse alguses on kaks olulist võtmemomenti, mille läbiviimine määrab suures osas ära edasise muutuse edukuse.

Uuringud näitavad (nt John Kotter, Leading Change, HBR), et vaatamata strateegilisele olulisusele ei õnnestu uuenduste juhtimine ka tippfirmades nii edukalt kui muutuvas maailmas see vajalik oleks.

Ei saa küll öelda, et muutused ebaõnnestuvad totaalselt, kuid järeldus, mille John Kotter tegi, on: enamik planeeritud muutusi jäävad ettevõtetes tulemuse seisukohast kuhugi edu ja ebaõnnestumise vahele. Praktikas tähendab see situatsiooni, kus planeeritud strateegilist eelist konkurentsis ei õnnestu saavutada.

Praktikas on nii, et raskustes ettevõtted tegelevad nn kriisi või revolutsiooniliste muutustega.

Kriisimuutuse alustamiseks ei ole vaja tingimata head liidrit, sest muutuse vajadus on niigi selge. Liider on vajalik selge suunaga muutuste elluviimiseks. Muutuse põhjuseks on kas ettevõtte väline või sisemine jõud. Kui ettevõte lähtub ainult välistest muutustest, mis on juba keskkonnas või turul toimunud, siis on tegemist nõrga liidri ja strateegia puudumisega.

Mida siis teevad juhid valesti? Muutuste ebaõnnestumisel on määravad juhtimisvead, mida tehakse tipptasemel ehk liidripositsioonilt. Järgnevalt illustreerin muutuste seisukohalt kaht võtmetegevust näitega Barclays pangast, kus 2000. a juunis tutvusin strateegilise muutuse elluviimisega suurettevõtte praktikas.

Barclays on rahvusvaheline (esindatud Euroopas, Põhja- ja Lõuna-Ameerikas, Aafrikas, Lähis-Idas ja Austraalias; kokku 60 riigis) 300aastase ajalooga pank, kus töötab 70 300 inimest. Ajalooliselt kuulus pank ühele perekonnale. Alles möödunud sajandi teisel poolel aktsionäride ring laienes. Juhtimine oli oma-nikperekonna käes. Pank on minevikus olnud edukas ja eeskujuks teistele. Üheksakümnendatel aga situatsioon muu-tus. Panganduses toimus kiire areng: turule toodi uued tooted ja tehnoloogia areng kogu ühiskon-nas kujundas klientidel uued ootused. Muutustega mitte kaasa minek tõi kaasa positsiooni muutuse turul. Barclays pank omandas vanamoodsa ja staatilise panga maine. Vananenud ja turgu mittearvestavate toodete jätkuva müügi eest pakkusid ajakirjanikud pangale ?puulusika? auhinda.

Liidri roll on ettevõttes erinevates situatsioonides erinev. Tavapärase töö tingimustes ei pruugi ühte liidrit ettevõttes märgata olla.

Hästi arenenud organisatsiooni tunnuseks on oma liider igas meeskonnas, kes viib ellu ühist missiooni ja visiooni. Nähtavaks saab liidri roll tuleviku ja ühtse tulevikuvisiooni loojana. Praktikas algavad raskused ettevõtete arengus tihti just ühtse ja selge nägemuse puudumisel. Paradoksaalselt annab just raske situatsioon võimaluse liidri võimete demonstreerimiseks, mida stabiilse arengu puhul ei ole vaja teha.

Kui ettevõtte või organisatsiooni areng nõuab olulisi muutusi, siis muutuse ettevalmistamisel ja elluviimisel on liidril võtmeroll. Kaks võtmetegevust liidri jaoks strateegilise muutuse algatamiseks on:

  • muutuse möödapääsmatuse teadvustamine töötajatele
  • selge ja tervikliku tulevikuvisiooni loomine ja kommunikeerimine.

Nii nagu ettevõtte areng peaks toimuma määratletud visiooni silmas pidades, nii ka muutuse puhul on oluline muutuse tulemussituatsiooni visualiseerimine tervikuna liidri poolt. Oluline muutus ettevõttes tähendab kogu organisatsiooni muutmist tervikuna ja seda on eesmärgipäraselt võimalik teha ainult ühtse tervikliku nägemuse raames.

Nõukogu tasemel mõisteti selgelt, et konkurentsis püsimiseks on vaja muutusi. Muutuste elluviimiseks otsiti uut liidrit. 1999. aastal palgati tööle uus tegevjuht, kelle ülesandeks sai kogu organisatsiooni ümberkujundamine eesmärgiga saada innovatiivseks ja tehnoloogiliselt arenenud pangaks. Uus tegevjuht leiti Kanadast: Matthew W. Barrett on panganduses töötatud 1962. aastast alates, seega 37aastase staa?iga.

Mida suurem on ettevõte, seda keerulisem on kriitilistes situatsioonides liidri roll. Selleks, et suurt organisatsiooni suhteliselt kiiresti muuta, on vaja ühtse visiooni efektiivset kommunikeerimist kogu organisatsioonis nii, et see jõuaks iga töötajani.

Visioon peab puudutama iga töötajat, st see peab erinevate huvigruppide tulevikusituatsiooni siduma tervikuks.

Muutuse protsessis on edukuse indikaatoriks inimeste toetus. Ettevõtte juhil tuleb arvestada sellega, et normaalse inimese normaalne reaktsioon muutuse suhtes on negatiivne.

Inimesed reeglina otsivad elust suuremat kindlust, mitte ei soovi ebakindlust. Muutus on aga seotud ebakindlusega, sest reeglina ei ole lõpptulemus teada.

Selleks, et saavutada toetus, on esimene samm teha töötajatele selgeks, et ilma muutuseta edasi ei saa. Selle kohta võib öelda: muutuse möödapääsmatuse teadvustamine.

Muutuse möödapääsmatuse teadvustamine oli kujunenud situatsioonis suhteliselt lihtne. Pank oli arengus teistest maha jäänud, vigu oli tehtud ka suhtlemisel avalikkusega.

Oli selge, et vanaviisi jätkates on tulemuseks panga süvenev kriis. Muutuste mittetoimumise korral oleks loogiline olnud panga äraostmine aktiivsema investori poolt, mida töötajad hea meelega soovisid vältida, sest uued omanikud oleks suure tõenäosusega kaasa toonud kardinaalseid muutusi.

Strateegilise muutuse võti on tervikliku visiooni kommunikeerimine. Mis on visioon? Mille poolest erineb ta eesmärgist?

Visioon on terviklik nägemus tulevikusituatsioonist. Eesmärk on küll konkreetne ja selge, aga reeglina ei võimalda näha tervikut. Visioon võimaldab, visioon on arusaadav ja ka emotsionaalne, seega inimesi siduv. Terviklikkus visiooni puhul tähendab seda, et arvestatud on kõiki valdkondi, mis on inimeste jaoks olulise tähtsusega.

Visioon kujundati välja liidri meeskonna poolt ja ühe põhieesmärgina sisaldas see panga konkurentsivõime, tehnoloogilise arengu ja maine olulist tõusu. Visioon ei oleks aga olnud tervik, kui ei oleks sisaldanud organisatsioonisisese arengu võtmemomente. Matthew Barrett tutvustas oma visiooni kohtumisel töötajatega.

13.?17. märtsini 2000. a toimusid üle maailma Matthew W. Barretti kohtumised Barclaysi töötajatega massiüritustel, kus Matthew esitas oma visiooni ja vastas küsimustele. Londonis kasutati ürituse läbiviimiseks Wimbledoni staadioni.

Kõik töötajad, kes ei saanud üritusel osaleda, vaatasid hiljem kõike toimunut videolindilt.

Visioon sisaldas järgmisi strateegiliselt olulisi momente :
1. Eettevõtte koht turul tulevikus
2. Töötasustamise süsteem
3. Täiendkoolitus ja haridus
4. Karjääri tegemise võimalused ja ettevõttesisene valikusüsteem
5. Lliidrite roll organisatsioonis
6. Töötingimused

Visiooni puhul on oluline saavutada, et inimesed, keda liider soovib muutuste kaudu juhtida, saaksid täieliku visuaalse ettekujutuse tulevikust. Visiooni tutvustav liider on ühendavaks lüliks töötajate ja tuleviku vahel.

Visiooni loonud ja tutvustanud liider peab kindlustama muutuse toimumise. Ainult visioonist ei piisa. Liidri roll on luua ka juhid organisatsiooni sees, kes on valmis muutust igapäevaselt juhtima.

Matthew Barrett arendas sel eesmärgil välja pangasisese liidrioskuste arendamise programmi. Aasta jooksul pidid kõik juhid selle läbima. Konkreetsemalt tähendas see liidri rolli selgeks mõtlemist ja vajalike oskuste arendamist.

Kõigile liidritele vajalikud oskused (Barclays panga siseselt defineeritud), mida on vaja muutuste juhtimiseks arendada:

  • visiooni arendamine
  • kliendile kontsentreeritus
  • kasumi ja riski juhtimine
  • teiste inspireerimine
  • tulevikuvõimete arendamine
  • koostöö arendamine
  • kindel juhtimisstiil
  • otsustavus

Viimase loeteluga on ka vastatud küsimusele, kas liidri oskused on arendatavad. On. Ainult ühel tingimusel: kui me ise seda tahame.

Muutuste juhtimisel on seega oluline:

  • teadvustada muutuse möödapääsmatus ja
  • luua ning edasi anda terviklik visioon. q

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 09:06
Otsi:

Ava täpsem otsing