Esmaspäev 5. detsember 2016

AS ÄRIPÄEV
Pärnu mnt 105, 19094 Tallinn
Telefon: (372) 667 0111
E-post: online@aripaev.ee

Mees ettevõtlusajaloo õpikust

Erle Rudi 22. märts 2001, 00:00

Remmel astus Saku õlletehase uksest sisse ajal, mil õlle tootmine allus veel Moskva rangele taktikepile. Ta kuulus meeskonda, kes aitas firmal elada üle alkoholitootja õudusunenäo, Gorbat?ovi kuiva seaduse perioodi.

Turumajanduse värsketes tuultes otsis Remmel kolleegidega ettevõttele eluliselt vajalikku rahasüsti välismaalt. Riigifirmast kasvas välja ühisfirma, millest sai mõne aastaga üks stabiilsemaid börsiettevõtteid Eestis.

Suuromaniku Baltic Beverages Holding AB (BBH) kaudu kuulub Remmeli juhitav firma aina väiksema omanikeringi kätte koonduvasse Euroopa ühisesse õlletootjate perre.

Juhuslikult. Saku õlletehases oli vaja ehitusjuhti. Info sellest liikus tuttavate tuttavate kaudu ja ma hakasin koha vastu huvi tundma. Ma usun, et elus on üldse palju juhuslikku. Hea juhusega on nagu rahaga: ta tuleb sinna, kus teda juba on. Mõned inimesed satuvad kogu aeg heade juhuste otsa, teised ei saa samasuguseid võimalusi kunagi.

Ma ei mõtle sellele, kas elu kõrghetk on alles ees või on see juba olnud.

Üks kõrghetki seostub mulle näiteks sellega, kui pikka aega püha lehma staatuses olnud Tallinna raekoja platsil hakkas üheksakümnendate aastate alguses õllekohvikutes elu käima. Vastuseis nende rajamisele oli linnajuhtide ja mitmete teiste jõudude poolt tugev. Mind kutsuti raekotta vanalinnateemalisele konverentsile, mis muutus hüsteeriliseks kisaks, et vanalinna vaikus ja heaolu on asendunud leiva-, liha- ja õllelõhnadega. Mind pandi häbiposti. Natuke aega hiljem vaatasin raekoja platsil lõbutsevaid inimesi. Varem oli Tallinna raekoja plats lehkavate hoovidega igav koht. Nüüd nägin, et inimesed naudivad seal olemist. Minu jaoks oli raekoja platsi halli igavuse läbimurdmine tõeline saavutus.

Juhil on väiksem garantii tuleviku suhtes, see on ka üks põhjus, mistõttu juhtivtöötajad on kõrgemalt tasustatud. Eestis puudub tippjuhtidel võimalus koha peal vabalt liikuda, mistõttu arenemise võimalust nähakse liikumises välisriiki. See on põhjus, mis paljud juhid, mina sealhulhgas, on jäänud oma ametisse väga pikaks ajaks. Keegi ei välista, et see jääbki elutööks.

Üks meie töötaja läks kaheksakümnendate aastate keskel turistina Soome. Panime talle kaasa kirja Erik Hartwalli nimele. Samal ajal oli meil projektid käimas ka taanlaste ja sakslastega. Hartwalli juht astus uksest sisse viimasel minutil, kui koostööleping teistega oli juba peaaegu otsustatud. Viisakusvastuvõtt kasvas väga ruttu üle tõsiseks koostööks, millest kasvas välja ühisettevõte.

Oluline on inimese kompetentsus. Tema professionaalus peab vastama ootustele. Juhtimismeeskond pole korvpallitiim, kuhu otsitakse ääremängijaid meeskonda sobivuse järgi. Teinekord on inimesest, kes mingitel põhjustel ei haaku meeskonnaga, suurem tulu, kui väga heast kohanejast. Ma ei pea kambavaimu primaarseks.

See nägemus on täiesti selgelt muutunud. Ma hakkasin juhtima suhteliselt noorelt. Tol ajal võis ainult loll jätta endalt küsimata, miks ma seda kaasa teen: ümberringi said edukad juhid infarkte, osa pandi puuri. Lollus ei tulnud mitte sellest, et minu mõtlemises oli viga, vaid ilmselt mängis rolli just noorus ja kogemuse puudus. See oli aeg, kus inimese isiklikud omadused ja võime asju hästi teha ei maksnud midagi.

Iga normaalse inimese sisse on programmeeritud tahe olla parem kas kellestki teisest või oma eelmise aasta tulemusest. Kui taoline inimene sattus firma etteotsa, kus ta tahtis olla parem ? mis on loomilik ? siis hakkasid tegutsema jõud, huvigrupid, mis võtsid juhi erilise tähelepanu alla. Ütleme nii: täna on juhid avalikkuse luubi all, siis olid nad mingi klanni luubi all. Toimis nn ?ampinjoni efekt: kui keegi liiga kiiresti kasvas, siis sellel oli aeg pea maha lõigata. Nägin seda vanemate kolleegide puhul, kelle isiklik edu sai karistatud.

Suhtlemine kestab kogu tööpäeva ja peale sedagi. Probleemide ring, mis on tehase territooriumilt väljas, on minu jaoks suurem, kui probleemide ring, mis jääb nende seinte vahele. See võtab väga palju aega. Minu meelest on probleem selles, et ühiskonna jaoks olulistesse otsustusprotsessidesse ei ole loodud kindlat süsteemi, kuhu kaasatakse ka ettevõtjaid. Kuna puudub läbipaistvus, valmib palju poolikuid, halva kvaliteediga otsuseid. Tundub, et poliitikud kardavad dialoogi, mistõttu on raske teha end mõistevaks. Siin võib küll öelda, et otsuste juures on ikka veel mängus isiklik tutvust ja tuntus.

Pean seda vajalikuks, et teada, mis ümberringi toimub. See aitab paremini otsustada ? mõelda, kuidas toimuvad arengud ühiskonnas. Otsuse tegemise juures ei piisa ainult infost, mis liigub näiteks internetis, oluline on ka kuulda, millise häälega midagi öeldi, millised kommentaarid selle juurde käisid. Peab olema aktiivne, et aru saada, mis toimub.

Kindlasti mitte palgatõus.

Palgatõus on motivatsioon, aga väga lühiaajaline. Selle motivatsiooni kestvus on tundides, heal juhul mõned päevad. Ideaalis peaks palk olema selline, et see võimaldaks inimesel konsentreeruda piisava ajaga nendele asjadele, mida me temalt ootame. Sellest ideaalist on Eesti riik tervikuna veel üsna kaugel.

Kindlasti peavad inimesel olema ambitsioonid, mis teda kannustavad. Kogu Eesti ühiskonna areng on ju toimunud rohkem ambitsioonide kui palga mõjul.

Ütleme nii: sõjas on kõik võimalik. Aga ma arvan, et see ei ole siiki reaalne. Küsimus pole selles, et ühed eelistavad ühte, teised teist õllemarki, vaid pigem selles, kui palju mingi asja toetuseks raha panna ja kas see ka raha tagasi toob.

Odavaks ma ennast ei pea. Rahanumbrit ma ei ütle. Ma saan palka piisavalt, et elada normaalselt, aga mitte nii palju, et tunda ennast rikkana.

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
06. December 2011, 19:34
Otsi:

Ava täpsem otsing