Esseekonkurss selgitas muudatustega seotud ohte

30. aprill 2001, 00:00

Osalejad pidid kirjutama essee, milles tuli kirjeldada suurimat ohtu seoses strateegiliste muudatustega ettevõttes. Umbes 500sõnaline võistlustöö tuli esitada inglise keeles.

Esseekonkursi võitja, andmeturbefirma juht Tarvi Martens, sai auhinnaks stipendiumi osalemaks Inglismaal Henley Management College?i kolmepäevasel kursusel The Strategic Toolkit, mille väärtus on üle 50 000 krooni. Konkursi eesmärk oli ajendada Eesti ärijuhte strateegiliselt mõtlema.

Osaleda võisid Eesti kodanikest kõrgharidusega tippjuhid, kes on vähemalt 25aastased ja on praegusel või samaväärsel positsioonil töötanud vähemalt kolm aastat.

Võistlustöid hindasid Henley Management College?i korporatiivturunduse direktor Michael Pitfield, Marketingi Instituudi direktor Endrik Randoja ja Äripäeva peatoimetaja Igor Rõtov.

Hinnati võistlustöö ladusust, argumenteeritust ja praktilist lähenemislaadi.

Alljärgnevalt avaldame kolm paremat tööd eesti keeles.

1. koht
Tarvi Martens
ASi Privador juhatuse esimees

Maailm muutub kiiremini kui eales varem. Varem või hiljem märkad ühel päeval, et sinu firma ja keskkonna vahel on lõhe. See lõhe tuleb sulgeda. Sa vajad muutust.

Muutust mõistetakse üldiselt kui plaanitud või stiihilist reaktsiooni sisestele ja välistele mõjutustele. Muutuste teadlik juhtimine on olulisimaid firma ees seisvaid ülesandeid. Mõned juhtimisteoreetikud ütlevad isegi, et hea juhtimine ongi muutuste juhtimine. See väide läheb muidugi liialt kaugele: paljud firmad on olemuselt üsna staatilised. Näiteks ei seisa riigile kuuluv vee- või elektrifirma silmitsi samade muutust nõudvate mõjutustega kui dünaamiline IT-firma. See tähendab, et vee- või elektrifirma juhtimine võib muutuste juhtimise kõrval keskenduda rohkem teistele valdkondadele. Siiski on vaba turumajanduse keskkonnas enamasti tegu kiirelt muutuva konkurentsikeskkonnaga, kus peab pidevalt muutuma. Efektiivne muutuste juhtimine on ellujäämiseks hädavajalik. Mõistame niisiis, et paljud maailma firmad muutuvad pidevalt. Nüüd tuleb vaadelda, millised ohud muutuste protsessiga kaasnevad. Vigu võib teha kõigis muutuse etappides. Halvemal juhul ei mõisteta üldse, et muutus ise on tegelikult konkreetne projekt ajapiirangute, kindlate etappide ja mõõdetavate eesmärkidega, muidugi ka pädeva projektijuhtimisega.

Kõik algab laiema pildi kokkupanekust. Plaanitava muutuse suuna ja ulatuse mõistmiseks peab tundma kõiki organisatsiooniga seotud tõuke- ja tõmbejõude. Tuleb paika panna mitmed muutuse protsessi parameetrid, näiteks kiirus, ulatus ja sügavus. Peame ka mõistma organisatsiooni muutust toetavat suutlikkust ? suurte muutustega ei suuda firma kaasa tulla, kui eelnevalt pole sellele toetust.

Olulisim muutustega seotud küsimus on liider ja tema roll. Just muutuse projekti juht, kes on tavaliselt ka firma tippjuht, vastutab muutuse edukuse eest: sõnastab muutuse eesmärgid, soovitava olukorra (kuhu pärast muutust jõudnud ollakse) ja eraldab ka vahendid kõige selle läbiviimiseks. Tippjuhi suutmatus muutuse ideed firma sees ?müüa? põhjustab praktiliselt alati muutuse läbikukkumise.

Inimesed on olemuselt tegelikult konservatiivsed ja seisavad vastu kõigile muutustele, mida nad päriselt ei mõista. Erinevates muutuse etappides huvitavad neid ka erinevad küsimused ? enne muutust on ebakindlus, pärast projekti algust kaheldakse, kas ikka suudetakse loodetud tulemusi saavutada. Muutuste juht peab neid kahtlusi mõistma ja adekvaatselt käsitlema, andes perioodiliselt välja piisavalt süsteemset infot muutuste protsessi arengu kohta.

Muutustega seondub oluliselt ka avalikkussuhete küsimus. Palju peame üldse kuulutama, et muutume? PR-poliitika (nii sise- kui välissuhteid puudutav) peab protsessi alguseks juba kindlalt paigas olema ning seda peavad kogu protsessi kestel täitma kõik organisatsiooni liikmed. Puuduv info ja kuulujutud võivad kergesti viia firma maine languseni.

Mainimist väärivad veel järgmised muutuste protsessiga tihti seotud probleemid:

  • fookuse kadu, kuna samal ajal tegeldakse paljude muude asjade ja kriisidega;
  • ootamatud asjaolud, mida projekti algul ei osatud ette näha;
  • liiga vähene koordinatsioon organisatsiooni erinevate üksuste vahel;
  • organisatsiooni vähene suutlikkus ? meeskonna või juhtnööride madal kvaliteet;
  • välised faktorid, nt riik, turg, konkurents.

Strateegiline muutus firma tegevuses on väljakutse igale juhile ja liidrile. Muutuste tee on täis ohte, mis vaid ootavad lihtsameelset sissekukkujat. Kogenematus ja rumalus muutuste läbiviimisel võib edu asemel kergesti viia firma allakäigu ja halvemal juhul hävinguni. Arvesta muutuse ohte.q

2. koht
Tauri Sumberg
ASi Hermann Reisid juhataja

Olles töötanud mitmete strateegiat väljatöötavate töörühmade koosseisus või neid juhtides, olen sattunud olukorda, kus strateegia mõiste väljatöötamise käigus devalveerub see protsessi käigus oluliselt. Ainuüksi projekti juhtimise algfaasis tehakse tihti rida valesid otsuseid, eriti ajagraafiku koostamisel. Hinnatakse üle protsessi kestvust, olen olnud olukorras, kus keskmise suurusega ettevõtte strateegiat tehakse 5?6 kuud operatiivjuhtimise kõrvalt, väljatöötamist juhivad erinevate osakondade juhid, igaüks lähtub oma osakonna huvidest. Protsessi lõppedes tekivad olulised raskused: strateegia on niivõrd mahukas ja paljusõnaline, et selle inimesteni viimine on võimatu, kuna keegi ei vaevu meelde jätma ega uskuma visiooni, mis kirjeldab tulevikunägemust nagu ulmeromaani.

Keskenduksin käesolevas essees ainult mõnele olulisemale ohule, mis kõik on üksteisega tihedalt seotud ja mille eraldi vaatamine ja elimineerimine on võimatu. Alljärgnev probleemide ahel kirjeldab, millised on võimalikud ohud puuduliku informatsiooni jaotamise korral:

  • muudatuste informatsiooni valesti tõlgendamine või liikumise piiratus;
  • informatsiooni valesti tõlgendamisest või liikumise piiratusest tulenevad emotsionaalsed pinged;
  • emotsionaalsetest pingetest tulenevad valed hoiakud;
  • valedest hoiakutest ja suhtumistest tulenevad ebarahuldavad töötulemused, madal kvaliteet, madal kliendirahulolu;
  • kaotatud turuosa madala kliendirahulolu tulemusena.

Nagu öeldud, on see ohtude ring omavahel seotud ja ühe ohu likvideerimine ei vähenda ega välista teise ohu riske. Kaotatud turuosa võib omakorda viia uue strateegia koostamise vajaduseni.

Kui minna tagasi strateegia koostamise protsessi juurde, siis reeglina unustatakse ära keskastme juhtide ülisuur roll strateegia ?mahamüümisel?. Tavaliselt ei ole keskastme juhid protsessi kaasatud ja strateegiat töötab välja tippjuhtkond, kes siis hakkab omakorda vastavate alalõikude kaupa tegema strateegia tutvustusi osakondades keskastme juhtidele, kes omakorda peavad väärtused edasi kandma töötajatele. Strateegilise muutuse vajaduse päritolu mängib äärmiselt suurt rolli. Juhul kui eesmärgipüstitus ja mõõtmissüsteemid ei ole suunatud võimalikult suurele kliendirahulolule, toimub vastupidise informatsiooni vangistus või moonutatud tagasiside. Informatsioon, mis on vajalik juhtimisotsuste tegemiseks, ei jõua tervena alt üles, mis omakorda annab moonutatud pildi muutuste vajadusest või strateegia toimimisest. Tulles tagasi keskastme juhtide rolli juurde, on nende positiivsete hoiakute korral võimalik saada terviklik pilt töötajate rahulolust, juhul kui tegemist on alaga, kus töötajad puutuvad otse kokku kliendiga. Siis on sealt väga väike samm saamaks teada klientide tegelikud hinnangud. Just klientide hinnangud peaksid tekitama muudatuste vajaduse suuremal või vähemal määral. Siiski eraldub ohtudest kõige enam just informatsiooniga ümberkäimine, mitte selle piiramise mõttes, vaid vastupidiselt avatuse ja ajastuse mõttes. Juhul kui strateegiliste otsuste tegemisel töötatakse välja konkreetne informatsiooni juhtimise kava, elimineerib see oluliselt eelpool nimetatud riske.

Teine ja mitte vähem oluline tegur on tegutsemise kiirus ? nii muudatuse vajadusele reageerimise kiirus kui muudatuse elluviimise kiirus. Kokkuvõtlikult võiks lugeda uue sajandi strateegilisteks juhtimishoobadeks informatsiooni vastuvõtmise ja töötlemise võimet ja oskust informatsioonist tulenevalt kiiresti reageerida muudatuste vajadusele.q

3. koht
Andre Veskimeister
OÜ Freshman juhatuse liige; Eesti Geenifondi turundusnõunik

On olemas ainult üks kindel viis mitte eksida muudatuste tegemisel ? see on muudatusi mitte ette võtta. Aga kuna pidevalt muutuvas ettevõtluskeskkonnas on surve arengu tagamiseks muutunud enneolematult kõrgeks, siis on ka oht vigade tegemiseks suurem kui eales varem.

  • Juht peab olema osa muutustest
    Muudatuste läbiviimise suurim oht on näha ennast muudatuste läbiviijana, mitte muudatuste ühe osana. Kui sa ei ole ise valmis muutuma ja ei mõtle seda tõsiselt, siis ei õnnestu muuta ka ettevõtet. Selle ohu põhjused on mõistetavad, kuna kaasaegne juhtimisharidus on protsesside juhtimist pidanud juhtide koolituses esmatähtsaks. Samas on ka surve juhtidele erakordselt suur, kuna ühelt poolt on tarvilik ettevõtte pideva arengu tagamine, teiselt poolt aga on seni kasutatud tehnikad seatud küsimärgi alla. Ja ei ole lihtne tunnistada endale, ja veel vähem teistele, et sa ei teagi kõike.

  • Ettevõtet peab käsitlema kui tervikut
    Teise ohuna võiks tuua esile ettevõtte kui terviku käsitlemise ignoreerimist. Eraldiseisvad parendused ettevõtte eri funktsioonide osas parandavad küll ettevõtte nende osade suutlikkust, kuid kui nad ei arvesta ettevõtte kui terviku eesmärke, siis nad pigem pidurdavad arengut, kui et aitavad sellele kaasa. Ettevõtet võiks võrrelda inimorganismiga, mida ei saa käsitleda kui lihtsalt elundite kogumit. Ühe komponendi stimuleerimine võib kaasa tuua muutusi teistes ja seetõttu tuleb nende võimalikke koosmõjusid ette näha ja tegutseda terviku huvides.

  • Visioon
    Tänapäevane väärtusloome protsess on orienteeritud üha spetsiifilisemate tarbija vajaduste rahuldamiseks. Seetõttu on oht tarbija nõudmiste prognoosimisel eksimiseks ka märgatavalt suurenenud. Mitmed uued juhtimiskäsitlused rõhutavadki vajadust ennetada neid muutusi tarbijakäitumises, või veel parem ? suunata tarbijat. Kui sa ei suuda prognoosida turu käitumist piisava täpsusega, ei ole mingitki garantiid, et muudatused ka tulusaks osutuvad.

  • Meeskond, kes sellesse usub
    Kõik eelpoolkirjeldatud ohud on piisavalt reaalsed ja igaüks eraldi ka hukutavad. Nii et arvata, et sellega tuleb toime üks inimene ainuisikuliselt, on liiga enesekindel. Pidevalt muutuvas keskkonnas ei suuda keegi omada piisavat kvalifikatsiooni, vastu võtmaks õigeid otsuseid kogu aeg. Seega tuleb rohkem usaldada kaastöötajate otsustusvõimet. Juhi ülesanne ongi esmajärjekorras hoolitseda selle eest, et oleks olemas võimekas ja motiveeritud meeskond, kes jagab usku ettevõtte eesmärkidesse.

  • Aja faktor
    Lisaks kõikidele muudele võimalikele ohtudele ei tohi alahinnata ka aja rolli muudatuste läbiviimisel. Muutuste kiirus majanduskeskkonnas, tarbijakäitumises ja tootearenduses on viinud selleni, et muudatusi tuleb planeerida ja läbi viia üha lühemas ajaperioodis. Alahinnates aja rolli, võib ka kõige põhjalikumalt ja täpsemini ettevalmistatud muudatuste pakett osutuda realiseerimise hetkel juba vananenuks ja ebaefektiivseks, kuna tingimused ülesande püstitusest alates on juba muutunud.

  • Väikesed võidud
    Strateegilised muudatused on harilikult aeganõudvad tegevused. Inimesed on küll valmis töötama suure eesmärgi nimel, aga lisaks sellele vajavad nad ka eneseusu kinnituseks tunnustust ja meelekindlust oma tegevuses. Ja eriti veel veendumust, et ollakse õigel teel. Seepärast tuleb iga suurem eesmärk lahutada väiksemateks osaeesmärkideks, mis oleksid saavutatavad, ning tunda rahuldust oma tehtud tööst.

  • Kokkuvõtteks
    Ka kõige pikem teekond algab esimesest sammust. Kui sa oled valmis seda sammu astuma ja usud oma valitud tee õigsusesse, on võimalik vältida ka kõiki ettetulevaid ohte.

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 09:07
Otsi:

Ava täpsem otsing