Müügimeeste palgasüsteemi loomiseks on palju variante

Juht peab looma tingimused, mis tagavad müügiinimeste personaalse loovuse ettevõtte eesmärkide saavutamisel ja igaühe võimaluse kujundada endale ise üks osa töötasust. Samuti tuleb ettevõttes luua personaalse motivatsiooni keskkond.

Kõigis järgnevalt kirjeldatud variantides (vt tabel) on töötasu suuruseks kokku 8000 krooni, kuid nende saamislugu on erinev. Need neli erinevat töötasu kujundamise viisi olen võtnud erinevatest ettevõtetest. Küsimus, missugune variant on õige, mis vale, jäägu igaühe otsustada. Kõiki variante kasutatakse käesoleval hetkel ja iga variandi rakendajal on oma argumendid, miks just selline töötasu kujundamine on õige.

Töötaja seisukohalt vaadates peaks ideaalilähedane olema esimene variant. Kindlasti loob selline tasustamine mugavustunde ja töötaja, kellel kulub äraelamiseks kuus vähem kui 8000 krooni, on sellega kindlasti väga rahul. Küsimus tööandjale: kas taoline müügimeeste armee ülalpidamine ei muutu küllaltki kulukaks ning kuidas on tagatud motivatsioon pikema aja jooksul? Jälgige töötajaid ning te märkate nende silmis kindlasti väsimuse märke.

Ka teine variant on kasutusel paljudes firmades. Erinevus on vaid selles, milline on põhipalga protsentuaalne suhe personaalsesse tulemuspalka ning kuidas kujuneb personaalne tulemuspalk. Ambitsioonikate müügiinimeste müügimeeskonnas on põhipalga osa kogu töötasust ca 20?30%. Inimesed on sellega väga rahul ning ei näe muid variante. Olles loonud oma klientuuri, saavad nad neilt pidevalt uusi tellimusi ning kui mõni klient peakski nende teenetest mingitel objektiivsetel põhjustel loobuma, leiavad nad kohe uusi kundesid juurde.

Juhtidele on vahetevahel raskuseks saanud nende tegevuste näitajate loomine, mille järgi hinnatakse personaalset tulemuspalka. Kas selleks on mingi protsent üldisest personaalsest käibest, kasumist, arveldusarvele laekunud summast vm?

Samuti tekib küsimus, mis saab võlgnevustega. Kui pool mahamüüdud kauba maksumusest on laekumata ja teine pool laekumisest toidab igati seda töötajat, siis on midagi valesti. Ettepanek: looge selline süsteem, mille alusel on lihtne ja loogiline erinevad numbrid kätte saada.

Olen kohanud ka olukordi, kus müügimees (töötaja) ja juht vaidlevad erinevate numbrite üle enne palgapäeva ning kumbki pool ei suuda tõestada, mis on see õige. Ning kui on tegemist veel meeskonnaga, siis kulub töötasu määramiseks mitu päeva kuus. Igati positiivne näide on see, kus 7?8 müügimehega (töötajaga) ettevõttes kulub juhil töötasu arvestamiseks kuni 1 tund.

Kajastada tuleb ka olukorda, kus kehtib selle skeemi vastupidine variant ? personaalse tulemuspalga osa on näiteks 20?30%. Töötajatele, eelkõige uutele ning väiksemate kogemustega, sobib selline variant väga. Küsimus on vaid selles, kui pikaks ajaks luua taoline keskkond.

Põhipalk loob kindlustunde oma kohustustega toimetulekuks ning personaalset tulemustasu nauditakse lisaks. Küsimus juhtidele: kas see on ettevõtte seisukohalt alati efektiivne ja perspektiivne? On ettevõtteid, kus töötaja ei saa oma panust maksimaalselt rakendada, sest selle väärtus on tema jaoks peaaegu mõttetu.

Juhid peaks töötajatele lähenema personaalselt ja selgitama intervjuu käigus välja, milline töötasu kujundamise viis on motiveeriv. Vähemalt paar korda aastas vaadake see üle. Võib-olla on töötaja arvamus vahepeal muutunud ning ta vajab midagi muud. Ja mis kõige üllatavam selle juures ? mitmetel sellistel juhtudel on juhid öelnud, et ka palgakulu on sellega kokku hoitud.

Kui palgakulu peaks ka suurenema, siis järelikult kasvavad kogu ettevõtte müüginumbrid. Veelkord palve: looge olukordi, kus müügimees (töötaja) saab ise reguleerida oma töötasu ning sellega seoses tunneb ta end osana ettevõttest.

Kolmas variant sarnaneb eelmisega, kuid töötasu määramisele lisandub ka meeskondlik tulemuspalk. Sellist varianti propageerivad juhid on öelnud, et taolise vajaduse on tinginud konkurents, mis on tekkinud meeskonna erinevate töötajate vahel. Igaüks pusib oma asju omaette (sageli mitte halvasti) ning vahetevahel näpatakse ka üksteise tagant kliente. Samas ei teata ja ei tahetagi teada, millega teised müügimehed tegelevad. Meeskondlik tulemuspalk (näiteks 10?15% kogu palgast) motiveerib töötajaid koostööle.

Neljas variant tundub olevat üks paremaid nii ettevõtte kui ka töötaja seisukohalt. Kõigele eelnevale lisandub siia veel nn kvaliteedilisa. Täpsemalt öeldes on tegemist klientidele osutatud teenuste kvaliteediga ning selle lisa määravadki just nemad ? pretensioonide esitamisega saab mõjutada lõplikku töötasu näiteks 5% ulatuses. See innustab müügimeest olema korrektne, viisakas, täpne jm. Selle skeemi puhul on ka 500 krooni väga suur raha.

Paraku ei motiveeri kvaliteedilisa igaüht, kuid olgu ta ikkagi olemas. Vähemalt kliendid tunnevad end hästi, kui saavad kujundada neid teenindava töötaja töötasu.

Kokkuvõtteks ? töötasu määramine on küllaltki keeruline ning samas juhile ka loov tegevus. Ükski juht ei saa raha kõrvale jätta, kui küsimus on mõjutusvahendites.

Raha on kõige universaalsem vajaduste rahuldaja ? sellega on võimalik rahuldada/kaitsta/aidata inimeste erinevaid vajaduste tasemeid. Nii et kasutage seda.

Autor: Mati Ruul