Artikkel
  • Kuula
    Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

    Muudatuse teeb edukamaks alluvate kaasamine planeerimise protsessi

    Eluslooduse ajalugu näitab, et olelusvõitluses jäid ellu need liigid, kes suutsid keskkonnatingimuste muutumisele kõige kiiremini enda muutmisega vastata. (Bennis, 1966: 41)
    Lääneriikides läbiviidud muudatustealaste uurimuste põhjal võib väita, et organisatsiooniliste muudatuste elluviimine ei ole kerge ülesanne. Porras ja Robertson (1983) jõudsid ettevõtetes läbiviidud muudatuste kohta kirjutatud uuringuid analüüsides järeldusele, et muudatuste läbiviimine õnnestus ainult 40% juhtudest.
    Organisatsiooniliste muudatuste uurimisega on väga palju tegeldud ja kirjutatud palju teooriaid. Vaatamata lähtekohtade erinevustele on nii teadlased kui ka praktikud jõudnud ühisele seisukohale selles, et muudatused toimuvad protsessina, mis koosneb üksteisele järgnevatest tegevustest.
    Eelmise aasta lõpus ja käesoleva aasta alguses küsisid EBSi üliõpilased Eesti ettevõtete juhtidelt, millistest sammudest koosnes muudatuste elluviimise protsess.
    Vastustest selgub, et 76% juhtidest oli tegelenud visiooni loomise ja strateegia väljatöötamisega, 59% märkis muudatuste möödapääsmatuse teadvustamist. Järgnes meeskondade loomine, töötajate koolitamine ja kaasamine. Vähem tähelepanu pöörati organisatsiooni liikmetele visiooni edastamisele ja muudatuste selgitamisele. Muudatuste kinnistamist organisatsiooni kultuuris märkis vaid 24% vastajatest. Eraldi ei olnud mainitud töötajate järjepidevat informeerimist muudatuste käigust ning saavutatu hindamist. Ükski vastaja ei toonud muudatuste elluviimise protsessis välja muudatusi takistavate asjaolude kindlakstegemist.
    Osa intervjueeritud juhtidest iseloomustas muudatuste läbiviimise protsessi ka järgmiste märksõnadega: kaootilisus, närviline õhkkond, infopuudus, teadmatus.
    Tuginedes läbitöötatud kirjandusele ja Eesti ettevõtetes läbiviidud uuringutele, soovitan muudatuste elluviimisel läbida järgmised etapid:
    1. muutmise vajaduse tunnetamine ja visiooni loomine;2. takistuste kindlakstegemine ja ületamine;3. muudatuste elluviimine;4. muudatuste kinnistamine.
    Protsess algab juhist ? muudatuste vajalikkuse tunnetamisest ning soovitava olukorra kohta visiooni loomisest. Järgneb loominguline protsess, mille käigus arendatakse uusi võimalusi organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamiseks. Samas tuleks juba muutuste algstaadiumis hoolitseda selle eest, et muutusi propageerivad jõud oleksid piisavalt tugevad ning suudaksid tulevikuvisiooni kõigini viia.
    Peale selle peaks iga töötaja teada saama, mida need muutused talle isiklikult kaasa toovad.
    Teisel etapil toimub takistuste kindlakstegemine ja ületamine ning organisatsiooni liikmete muudatuste läbiviimisse kaasatõmbamine. See etapp on muudatuste juhtimises kõige kriitilisem, sest igasugune muudatus, sõltumata sellest, kui hästi see on kavandatud, kutsub esimese reaktsioonina esile vastuseisu.
    Kuna inimesed viivad parema meelega ellu plaane, mille koostamisel nad on osalenud, on kindlasti kasulik töötajad juba muutuste planeerimise ajal sellesse protsessi kaasata.
    Soovitatav on korraldada ajurünnakuid, genereerimaks ideid planeeritavate muudatuste ning nende läbiviimise kohta. Ei piisa ainult sellest, et töötajatel lastakse rääkida. Nende ettepanekutega tuleb ka arvestada ning anda neile piisavalt otsustamisõigust.
    Muutuste elluviimise etapis rakendatakse eelmistel etappidel väljatöötatud plaane. Sõltuvalt muudatuste iseloomust muudetakse struktuuri, juhtimissüsteeme või asutakse täitma senisest erinevaid tööülesandeid.
    Viimaseks etapiks on muutustele hinnangu andmine, mille käigus võrreldakse saavutatut planeerituga ja otsustatakse, millised muutused ja mil moel tuleks kinnistada.
    Kui tulemused ei vasta täielikult ootustele, algab korrigeerimise protsess, mille käigus võidakse tagasi pöörduda esimese sammu juurde ja alustada uute muudatuste planeerimist ning uue visiooni loomist.
    Kokkuvõtteks: muudatuste õnnestumise seisukohalt on kriitilised esimesed etapid, millal toimub eesmärkide seadmine ja muudatuste läbiviimiseks vajaliku toetuse saavutamine.
    Unustada ei tohi ka pärast muudatuste elluviimist saavutatu analüüsimist ning toimunule hinnangu andmist. Positiivsed muutused tuleks organisatsioonis protseduuride ja standardite läbi kinnistada.
    ___________________________________________
    Finantsasutus:
    Kõigepealt teadvustati vajadus muutuste järele, valmistati ette muudatuste läbiviimise protsess. Anti endale aru, et muudatuste läbiviimise edukus oleneb eelkõige keskastmejuhtidest ? kui hästi suudavad nad teha osakonna inimestele selgeks muudatuste vajalikkust. Olulised on ka kiirus ja informatsiooni andmise sagedus. Rääkida tuleb kõigest ja öelda tuleb ka seda, kui midagi öelda ei ole.
    Teine etapp oli eelsoojendus, muutus ise ja muutuse kinnistamine.
    Seejärel tehti organisatsiooni valupunktide kindlaks tegemiseks kokkuvõtted, et saada teada, mis inimesi kõige rohkem häirib ja mida nad kardavad.
    Jaekaubandus ettevõte:
    Juhtkond selgitas muudatuste ulatuse ja sisu vajalikkust.
    Allüksuste juhte teavitati kavandatavatest muudatustest. Iga töötaja kohta kaardistati muudatustest johtuvad plussid ja miinused.
    Lepiti kokku muudatuste elluviimise ajakava.
    Muudatused viidi ajakava kohaselt ellu.
    Analüüsiti muudatustest johtuvaid reaktsioone ja tagasisidet.
    Kool:
    Tehti SWOT-analüüs.
    Planeeriti koolitused: meeskonnatöö koolitus personalile, kvaliteedijuhtimine direktorile ja asedirektorile.
    Moodustati arendusmeeskond ja kvaliteedinõukogu.
    Mõned juhtkonnaliikmed vahetati välja uute, arenemisvõimelisemate vastu.
    Teenindusettevõte:
    Kõigepealt teadvustati muudatuste läbiviimise olulisus ettevõtte konkurentsivõimele.
    Pika arutelu tulemusena selgitati kõige enam tähelepanu vajavad valdkonnad.
    Kui prioriteedid ja uus struktuur oli kinnitatud, korraldati ettevõttesisene konkurss, et kaasata uude struktuuri võimalikult palju töötajaid ja anda neile võimalus edasi areneda.
    Selgitati välja vajalikud kompetentsid.
  • Hetkel kuum
Kairit Kall: kvantiteedimajandusest kvaliteedimajanduseks
Eesti võiks muutuda kvaliteetsete toodete ja teenuste keskuseks, kuhu tullakse õppima, kuidas paremini teha, kirjutab Kairit Kall arvamuskonkursile Edukas Eesti saadetud artiklis.
Eesti võiks muutuda kvaliteetsete toodete ja teenuste keskuseks, kuhu tullakse õppima, kuidas paremini teha, kirjutab Kairit Kall arvamuskonkursile Edukas Eesti saadetud artiklis.
Balti börsid lõpetasid kvartali tõusupäevaga
Balti koondindeks Baltic Benchmark sulgus kvartali viimasel kauplemispäeval 0,08% plusspoolel, jäädes kvartaliga siiski miinusesse.
Balti koondindeks Baltic Benchmark sulgus kvartali viimasel kauplemispäeval 0,08% plusspoolel, jäädes kvartaliga siiski miinusesse.
Articles republished from the Financial Times
Reaalajas börsiinfo
Myraka ettevõtlusblogi: nonii, tibulilled, kas tulete taas? Äripidaja intervjuu oma töötajatega
Äripäeva toitlustusettevõtjast kolumnist Üllar „Myrakas“ Priks tuletas vahelduseks meelde ajakirjaniku ametit pidades omandatud intervjueerimisoskused ning usutles oma sõpru, kellega koos ta on osaühingut Suur M jooksutanud. On’s tal uuel hooajal putkas üldse kedagi peale tema enda?
Äripäeva toitlustusettevõtjast kolumnist Üllar „Myrakas“ Priks tuletas vahelduseks meelde ajakirjaniku ametit pidades omandatud intervjueerimisoskused ning usutles oma sõpru, kellega koos ta on osaühingut Suur M jooksutanud. On’s tal uuel hooajal putkas üldse kedagi peale tema enda?
Gasellid
Kiiresti kasvavate firmade liikumist toetavad:
Gaselli KongressAJ TootedFinora BankGBC Team | Salesforce
Genka ettevõtlusest: valin vähem raha ja rohkem vabadust
Henry Kõrvitsa ehk artistinimega Genka sõnul pole raha tema jaoks kõige olulisem. Tähtsam on oma aeg ja võimalus seda meelepäraselt veeta.
Henry Kõrvitsa ehk artistinimega Genka sõnul pole raha tema jaoks kõige olulisem. Tähtsam on oma aeg ja võimalus seda meelepäraselt veeta.
Tippjuhi nipid: mida teha, kui töötaja tuleb palka juurde küsima, aga …
Kui töötaja, kes pole teistega võrreldes olnud nii silmapaistev, tuleb palka juurde küsima, siis oled sa juhina juba õige hetke probleemidest rääkimiseks mööda lasknud, rääkis Prisma Peremarketi Eesti maajuht Teemu Kilpiä.
Kui töötaja, kes pole teistega võrreldes olnud nii silmapaistev, tuleb palka juurde küsima, siis oled sa juhina juba õige hetke probleemidest rääkimiseks mööda lasknud, rääkis Prisma Peremarketi Eesti maajuht Teemu Kilpiä.
Jaanika Altraja: rohepöördes õnnestumiseks tuleb vähendada ebavõrdsust
Ühetaoline tulumaks ja madalad varamaksud mõjuvad tänapäeval dogmaatiliste jäänukitena, mis suurendavad ebavõrdsust ja pidurdavad rohepööret, kirjutab Jaanika Altraja arvamuskonkursile Edukas Eesti saadetud artiklis
Ühetaoline tulumaks ja madalad varamaksud mõjuvad tänapäeval dogmaatiliste jäänukitena, mis suurendavad ebavõrdsust ja pidurdavad rohepööret, kirjutab Jaanika Altraja arvamuskonkursile Edukas Eesti saadetud artiklis
Ameerika RAM – üks auto kõikideks sõitudeks
Igapäevaselt tööle, naisega ostlema, pojaga trenni, nädalavahetusel sõpradega erinevaid hobisid harrastama, sekka suvilaehitusega seotud sõidud – kõik need saab edukalt tehtud aasta pikapi tiitliga pärjatud suure ja jõulise RAMiga USCAR – Ameerika Autost.
Igapäevaselt tööle, naisega ostlema, pojaga trenni, nädalavahetusel sõpradega erinevaid hobisid harrastama, sekka suvilaehitusega seotud sõidud – kõik need saab edukalt tehtud aasta pikapi tiitliga pärjatud suure ja jõulise RAMiga USCAR – Ameerika Autost.
Suur reede raadios: Jüri Ratas Keskerakonna võimust pealinnas
Tallinnas on toimunud revolutsioon: üle kahe kümnendi püsinud Keskerakonna võim on otsas. Aga kas uus võimuliit leiab neljakesi ka ühisosa?
Tallinnas on toimunud revolutsioon: üle kahe kümnendi püsinud Keskerakonna võim on otsas. Aga kas uus võimuliit leiab neljakesi ka ühisosa?
Eestis tegevuse müünud lihatootja loobus ka Rootsi ärist
Möödunud suvel Eesti Rakvere lihakombinaadi müünud Soome toidutootja HKScan on nüüd ära müünud ka tegevuse Rootsis.
Möödunud suvel Eesti Rakvere lihakombinaadi müünud Soome toidutootja HKScan on nüüd ära müünud ka tegevuse Rootsis.