Tarneahelas peitub ettevõttele suurim kulude kokkuhoiu võimalus

Üldjuhul peituvad varudes tarneahela eri osade suurimad võimalused kulude alandamiseks ning käibevahendite vabastamiseks.

Turundusteooria 4P (inglise keeles product, price, promotion, place ehk toode, hind, müügitoetus ja koht) seast toote- ja hinnafaktoritega manipuleerimine turul annab lühiajalise efekti ning on kulukas. Oskusliku müügitoetuse ? olgu selleks reklaam, suhtekorraldus või muu ? kaudu on võimalik saavutada märkimisväärne ning pikaajaline positiivne mõju ettevõtte majandustulemustele. Samas teame, et nii mõneski tegevusharus küündivad promotsioonikulud kõrgemale kui 50 kogukuludest.

Logistilised kulud moodustavad tarbe- ja vabaajakaupade puhul kuni 36 kogukuludest. Saavutades nende kulude alanemise mõnekümne protsendi võrra, kaotamata sealjuures kvaliteedis, on kasum kasvanud. Logistika abil saame edukalt kaasata erinevaid asukoha võimalusi. Näiteks, kuhu paigutada tarneahelas varude kontsentratsioonipunktid, kuhu rajada jaotuskeskused, kust, kuidas, kui palju ja kui sageli vedada jne.

Äripäeva logistikaseminaril keskendusin kulude alandamise ja käibevahendite vabastamise võimalustele tarneahela eri osades. Toon siinkohal esile ainult kaks peamist varudega seonduvat kulusid mõjutavat komponenti: klienditeeninduse taseme ja tarneaja täpsuse.

Adekvaatne informatsioon reaalajas ja selle optimaalseima liikumise tagamine ning motivatsioon aitavad eesmärkideni jõuda.

Avatus ja ausus suhtlemisel tarnijate ja klientidega ning tarnijate tarnijatega ja klientide klientidega jne annab kõigile protsessis osalejaile parema ning täiuslikuma ülevaate tarneahelast tervikuna. Ühiselt on mõistlik läbi viia logistilise protsessi audit alates tootjatehasest lõpptarbijani ja see kaardistada. Audit aitab tuvastada ja välistada varude dubleerimise, väldib infopuudusest tingitud mõttetud kulud ja ressursside alakasutatuse. Esmaste sammude jaoks ei ole keeruline infotehnoloogiline integratsioon hädavajalik. See tekib hiljem loogilise jätkuna, kui on mõistetud lahendamist vajavate probleemide olemust, leitud nende juured ja asutakse konkreetsete lahendussammude planeerimisele.

Sama kehtib ka ühe ettevõtte raames. Kui sagedased on näiteks olukorrad, mil ettevõtte varustaja saadab 200 km kaugusele Tallinna tühja auto toorainekoorma järele ning samal ajal liigub kommertsosakonna tellimusel teine tühi auto Tallinna poolt laadima valmistoodangukoormat? Ettevõtte maksab puuduliku sisese infoliikumise tõttu sealjuures kinni kahekordse tühisõidu, mil sellise kulu oleks võinud täielikult välistada.

Kasumit suurendavate muudatuste sisseviimiseks peavad kõik osapooled olema selleks piisavalt motiveeritud. Kaasa arvatud ettevõtete töötajad.

Uskuge, et piisava motivatsiooni korral on kliendid paljudel juhtudel nõus madalama teenindustasemega, mis võimaldab kasumit varude alanemise või väiksema tarnekiiruse-täpsuse arvelt suurendada. Ka on motivatsioon kasumilaeka kuldvõtmeks firma sees.

Selles veendumiseks vaadelge ettevõttes toimuvat. Kas ostu- ja müügiosakondade motivatsioonisüsteem tagab resultaadina varude alandamise? Kas logistika ning ostude eest vastutavad isikud on otseselt motiveeritud ettevõtte kulusid alandama ning kasumit suurendama? Kui ei, siis väidan, et omanikel jääb erinevatel põhjustel märkimisväärne osa kasumist saamata. Töötajate piisav motiveerimine ning motivatsioonimehhanismi sidumine erinevate mõõdikutega oleks soodsam.

___________________________________________

Samal teemal: Illimar Pauli ettekanne Äripäeva logistikaseminaril ?Mida pidada silmas logistilise teenuse sisseostmisel?

Autor: Illimar Paul