Meeskonnaliikme vahetamine nõuab juhilt eeltööd

Meeskonna esialgse hindamise peaks võtma oma ülesandeks liider.

?Meie organisatsioon on tiimide peale üles ehitatud, neid on üle kümne,? ütleb A. Le Coqi Tartu Õlletehase juhataja Tarmo Noop. ?Meeskonnas liikmete väljavahetamisel on reeglina kaks põhjust: kas on töötulemused kehvad või tahab uus juht endaga meeskonda kaasata inimesi, keda ta usaldab. Seejuures ei pruugi olemasolevad meeskonnaliikmed üldse halvad olla.?

Liider peaks kas oma peas või paberil tiimi kaardistama, mõõtma ja hindama igaühe rolli meeskonnas. Hinnata tuleks meeskonnaliikmete rollijaotust, tegevuse tulemuslikkust, kompetentsust, koolitusvajadust, rahulolu, väärtushinnanguid, motivatsiooni, omavahelisi suhteid jms. Tuleks määrata, mis toetab ning mis segab meeskonnal oma püstitatud eesmärkide saavutamist.

Noobi sõnul kaardistab ta meeskonna tööd küll, kuid sisetunde ajel ja mõtetes, mudelit paberile panemata: ?Juhindun ennekõike meeskonnaliikmete hoiakutest, kui otsustan, keda välja vahetada ja keda mitte. See on rohkem tunnetamise protsess.? Ta möönab, et muidugi saab ka töötegijaga kokku leppida, et inimese kompetentsust või ebakompetentsust mingite kindlate töötulemuste alusel mõõta. Kui inimene ise on fakti ees, et teatud kokkulepitud sihid on saavutamata või tööd tegemata, siis on ka lahkuminek mõlemale poolele kergem.

?Konsultandi abiks palkamine on hea, sest professionaali neutraalne pilk väljastpoolt võimaldab hinnata sageli ka seda, mis seestpoolt on märkamatu oma argipäevasuse tõttu,? leiab ARIKO ReServi juhtivkonsultant Igor Päss. Konsultandil on sageli kergem saada ülevaade meeskonnaliikmete isiklikest karjääriplaanidest ja arenguvajadustest, samuti hinnata meeskonnaliikmete omavahelisi suhteid ja võimalikke pingekoldeid. Kuna tegemist on isiklike ja konfidentsiaalse informatsiooniga, mida sageli püütakse kaaslaste eest varjata, saab välisvaatleja rohkem meeskonna toimimiseks vajalikku infot teada kui oma meeskonna liige.

?Konsultanti pole ma kasutanud, aga kolleegidelt olen abi palunud enda mõtete kinnitamiseks või kinnitamata jätmiseks,? märgib Noop.

Selline audit on meeskonna hindamise üldisem osa. Vajadusel võib järgneda teine, personaalsem osa ? isiksuste tasemel analüüs, mida on võimalik teostada väga põhjalikult.

Meeskonnas on vajalik rollijaotus. ?Kõik ei saa olla loojad ja ideede genereerijad, samuti ei saa meeskond koosneda ainult kuulekatest ülesannete täitjatest ega liidri positsiooni ihkavatest omavahel tülitsevatest inimestest,? ütleb Päss. ?Olenevalt valdkonnast ja meeskonnale seatud eesmärkidest võib meeskonna rollijaotus olla erinev, kuid selge on, et peab eristuma liider. Liider püstitab eesmärgid ja neist tulenevad ülesanded, suudab innustada ja motiveerida meeskonda.?

Pässi hinnangul võib osutada vajalikuks analüüsida infovahetust firmas, töötajate tegevust sätestavaid dokumente, kõike, mis on oluline meeskonna edukaks tegevuseks.

Meeskonna hindamiskriteeriume võiks liider rakendada valikuliselt. ?Tähtis on, et juht saaks ülevaate oma meeskonnast ja sellest, millisena ta seda näha sooviks,? ütleb Päss.

Alles seejärel on aeg küps ette võtmaks muudatusi ja vajaduse korral osa meeskonnaliikmetest välja vahetada. Võtmeküsimus pole aga mitte ainult heade erialaste oskuste ja kogemustega inimeste leidmine, vaid nad peavad olema just need õiged, kes antud meeskonda sobivad.

Ka selles etapis tuleb meeskoona liidril otsustada, kas otsida uusi töötajaid ise või kasutada konsultatsioonifirmat.

?Meie oleme inimeste tööle võtmisel kasutanud konsultatsioonifirma abi harva. Oleme võtnud tööle uusi inimesi nii tutvuse kaudu, soovituste põhjal kui ka lehekuulutuste peale,? sõnab Noop.

Pässi sõnul on väärt need konsultatsioonifirmad, kus ei suhtuta oma ülesandesse formaalselt, vaid leiavad inimesed, kes sobivad just sellise sisekultuuriga firmasse. ?Palju oleneb meeskonna liidrist ja juhtimiskultuurist ? kas see on autoritaarne, demokraatlik või valitseb minnalaskmise meeleolu,? ütleb Päss.

On olnud küllalt juhtumeid, kui konsultatsioonifirma soovitatud oma ala parimat asjatundjat tööle ei võeta, kuna selliste omadustega inimene konkreetsesse toimivasse meeskonda ei sobi. ?Oskusi saab igaühele juurde õpetada, aga väljakujunenud hoiakuid on raske muuta,? on Noop kogenud.

?Kui uus liige on leitud, siis on liidri ülesanne luua tingimused, et ta kiiresti ja valutult kohaneks meeskonna täieõiguslikuks liikmeks,? ütleb Päss.

Autor: Eha Laanepere