Inimene vastutab eelkõige ise arengu eest

Artikkel

- Uudised
- Peep Vain, koolitaja
- 28. oktoober 2001 kell 22:00
Kuula
Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
Inimene vastutab eelkõige ise arengu eest
Arengut töökohal defineerin töötaja võimekuse kasvuna tänu teadmiste ning oskuste paranemisele.
Arenguga (õigemini mittearenemisega) on seotud kaks probleemi. Firma võib luua arenemiseks maksimaalsed eeldused, pakkudes ligipääsu kõige parematele erialastele raamatutele ning koolitustele. See aga ei taga veel arengut ? mõnele lihtsalt ei jää midagi külge. Või kui jääbki, siis ei pruugi töö tulemuslikum olla. Kui küsime, kes vastutab inimese arengu eest, siis tahame tegelikult teada, kes on süüdi siis, kui inimene ei arene.
Kui juht ei loo arenguks vajalikke tingimusi, siis võtab ta suure osa vastutusest inimese arengu eest enda peale. Mida peab juht tegema, et meeskonna arengut tagada?
Esiteks peab juht valima meeskonda kõige sobivamaid inimesi ning lähtuma seejuures ettevõtte põhiväärtustest. Oletame, et firma üheks põhiväärtuseks on areng. Niisugune ettevõte peaks püüdma oma meeskonda kaasata ainult neid inimesi, kes ise soovivad pidevalt oma suutlikkust parandada.
Pole vaja otsida arenemisvõimelisi, vaid arenemistahtelisi inimesi.
Teiseks peab juht looma töökeskkonna, kus inimestel on lihtne tahta endast pidevalt maksimumi anda. Et sellist keskkonda luua, on vaja propageerida endast parima andmist, isiklikku lähenemist inimestele, usaldust ning kõrget töömotivatsiooni.
Kolmandaks on juhil vaja süstida inimestesse eneseusku ning veenda neid selles, et nad on võimelised omandama oskusi, mida neil täna ei ole ning saavutama tänastega võrreldes kaugelt paremaid tulemusi.
Neljandaks saab juht aidata inimest tema kasutamata reservide leidmisel. Vastused küsimustele, millistest teadmistest ja oskustest on eelkõige vajaka, millise oskuse arendamine annaks suurima tõuke tulemuste parandamisele jmt, aitavad aru saada, mida on üldse arendada vaja.
Viiendaks saab juht aidata valida parima viisi töötaja arendamiseks. Abiks on juhtnöörid selle kohta, millise kogenud kolleegi käest õppida, milliseid raamatuid, artikleid ja materjale lugeda, millistel koolitustel osaleda ning mida ja kuidas enda juures igapäevatööd tehes jälgida.
Kui juht on andnud töötajale enda arendamiseks kesiseid soovitusi, siis vastutab ta ka nii-öelda inimese arengupeetuse eest. Vastupidisel juhul võib süü veeretada kas koolitaja või inimesed enda peale.
Juhi vastutus jätkub ka pärast õpet. Juht muretsegu selle pärast, et õpitu tegelikult ka ära õpitud ning praktikasse rakendatud saaks. Ta olgu nõudlik ja toetav. Kui juht seda ei tee või teeb valesti, siis on tema suurel määral süüdi inimeste arenematuses ? vaatamata sellele, mida ja kui hästi ta eelnevalt tegi.
Eriti, kui tegemist on koolitusega. Raamat ei saa vastutada. Seepärast räägin siinkohal koolitamisest ning koolitajast.
Koolitaja all pean silmas ka kogenumat kolleegi, kes uue töötaja väljaõppega tegeleb, või valdkonna juhti, kes inimesele vajalikku infot jagab. Ning loomulikult ka koolitajat, kes töötab kas oma ettevõtte koolitusosakonnas või mõnes koolitusfirmas. Mida koolitaja teha saab, et inimese arengut tagada?
Esiteks, ta saab anda õppurile soovitusi koolituseks valmistumiseks. Kui jätta see tegemata, siis minnakse koolitusele kas valede ootustega või hoopis ilma ootusteta. Ilma ettevalmistuseta võtab ka sisseelamine ja õppima hakkamine kauem aega.
Koolituseks valmistumise all pean silmas õige eelhäälestuse tekitamist, ootuste ning lahendamist vajavate probleemide läbimõtlemist.
Teiseks on oluline, et koolitaja (eriti just sisse tellitud) pakuks firma eesmärke arvestavaid lahendusi ehk õigeid koolitusi. Eelkõige kehtib see tervele meeskonnale sisse ostetava müügi-, juhtimis- või teeninduskoolituste kohta. Õigeid koolitusi suudab pakkuda koolitaja, kellel on piisavalt nii võimekust kui ka valmidust õpetatavat materjali olukorraga kohandada.
Kolmandaks on koolitaja (või ka koolitaja rollis juhi) vastutuse juures tähtis see, kuidas ta koolitust veab. Pean siin eelkõige silmas koolitaja suhtumist õpiprotsessi. Usun, et koolitades on vaja pidada alati meeles, et inimene õpib tulemuslikult ainult siis, kui ta ise tahab õppida.
Õppimistahet suurendab oluliselt see, kui koolitaja ei suru oma materjali õppijale peale, vaid n-ö aitab õppida. Pealesurumine tekitab vastumeelsust ning õpiprotsess kannatab.
Neljandaks saab koolitaja anda juhised selle kohta, mida teha pärast koolitust õpitu tegelikuks omandamiseks.
Kui oletada, et nii juht kui ka koolitaja on teinud kõik õigesti, siis ei pruugi see veel sugugi tähendada, et inimene vajalikus suunas ja tempos areneb. Kuidas saab töötaja efektiivselt takistada oma arenemist olukorras, kui kõik tingimused selleks on loodud?
Esiteks sellega, et peab oma senist taset piisavaks ning ei ole vastuvõtlik uuele. Kui inimene on oma tänase tasemega väga rahul, siis võib ta küll kuulata uusi ideid, kuid talitada ikka vanamoodi. Taolist suhtumist aitab ravida juhi poolt meeskonnas propageeritav mõtteviis: ?Alati saab paremini!? Niisugune mõtteviis kannab endas usku, et teadmiste ja oskuste arendamisel ei tule lage ette.
See ei tähenda seda, et inimene peab lõpmatuseni end raamatutarkust täis toppima. Pigem on siin tegu vastuse otsimisega küsimusele, kuidas ma saan teha seda, mida ma teen, homme paremini, tulemuslikumalt, kiiremini ning vähema kulumisega kui täna.
Teiseks takistab inimese arengut tema (eriti veel enda poolt süvendatud) madal enesehinnang. Kui me arvame, et me polegi suutelised midagi paremini tegema või mingeid uusi teadmisi ja oskusi omandama, siis lööme arengule käega veel enne, kui õpiprotsess algab.
Kolmandaks takistab täiskasvanud inimese arengut tema loomupärane kalduvus kahtlustada. Selle kompenseerimiseks on vaja teadlikult olla nõuannetele avatud. Kui juht või koolitaja annab esmapilgul küsitava väärtusega soovituse, siis on kõige lihtsam võtta seisukoht, et minu situatsioonis see idee ei tööta, ning sundida koolitajat oma soovitust kaitsma.
Eluterves skepsises pole iseenesest midagi halba, kuid kui see laieneb igale situatsioonile, siis kulub selle ületamiseks liiga palju energiat. Targem on valida positiivne hoiak, mis ütleb: ?Ma usun, et seda soovitust on võimalik minu töö juures edukalt ära kasutada. Ma ei tea täpselt kuidas, kuid ma püüan selle kas ise või kellegi abiga välja uurida.?
Neljandaks, kõige suuremaks arengut pidurdavaks teguriks on inimese otsus mitte võtta vastutust enda peale. See tähendab, et mittearenemise puhul ei taha ta tunnistada, et selles on süüdi ta ise, mitte keegi teine.
Palju asju võib viltu minna ? juht võib olla töötaja arengu kaardistamisel liiga passiivne või vähenõudlik, koolitaja võib olla kehv või soovitatud raamat keeruline ning igavavõitu. Kedagi teist süüdistada on kõige lihtsam, kuid arengut see kindlasti ei taga. Inimene peab tahtma areneda ning ise ka selle eest vastutada.
Mõnikord näib, et tänasel töökohal või praeguses ametis on igas mõttes lagi käes, ja tundub, et kogu eelnev jutt arengu teemal on üsna mõttetu.
Näiteks on saavutatud teistega võrreldes kaugelt parem meisterlikkus oma alal. Või ei kulu heade tulemuste saavutamiseks enam erilist pingutust. Või siis annab arengusse panustamine niivõrd vähe lisakasu, et see ei ole ratsionaalselt põhjendatud. Või lihtsalt on saabunud tööst küllastumus, isegi olukorras, kus lagi veel päris kaugel on. Samas pole ka karjääri arengut näha, volitusi juurde anda ei saa. Mida siis teha?
Vaja on esitada endale küsimus selle kohta, mis tegelikult toimub. Tavaliselt on tegu ühega järgmistest situatsioonidest:
1. inimene on liiga mugav ning põhjendab oma mugavust endale välja mõeldud laega. Kui tegu on mugavusega, siis tuleb leida motiiv või abiline, kelle toel end mugavustsoonist välja ajada;
2. inimene on tõenäoliselt kusagile kõrgemale teel ja tänasel ametiredeli pulgal on tal tõesti lagi käes. Kui inimene on kusagile mujale teel, siis tuleb endaga nõu pidada, mis järgmiseks peatuspaigaks on, ning alustada liikumist selle suunas. Sihtpunktiks võib olla kas karjääri hierarhias kõrgem aste praeguses töökohas või hoopis mingis teises firmas;
3. inimene ei tee tööd, mis talle tegelikult rahuldust pakub. Selles olukorras tuleb seda endale tunnistada ning jõuda selgusele, mis töö pakuks rahuldust;4. lae küsimus pole probleemiks, sest inimene soovib end realiseerida mujal kui tööl. See pole probleemiks, kui juht ja meeskond seda aktsepteerida suudavad.
Arengu jaoks on vaja luua tingimused. Kui need on loodud, siis on küsimus inimese enda ambitsioonikuses ning rahulolus oma tööga. Kui samuti need punktid on paigas, muutub arengu probleem puhtalt motivatsiooni küsimuseks. Kui on motivatsiooni oma kompetentsi ja võimekust tõsta, siis inimene seda ka teeb, vastutades nii ise enda arengu eest. Ja vastupidi.q
Autor: Peep Vain
Hetkel kuum