Laupäev 21. jaanuar 2017

AS ÄRIPÄEV
Pärnu mnt 105, 19094 Tallinn
Telefon: (372) 667 0111
E-post: online@aripaev.ee

Muudatuste elluviimisel palju eksimisvõimalusi

29. oktoober 2001, 00:00

Mis on muudatuste juhtimisel kõige olulisem?

Üllar Jaaksoo (ÜJ): Kõige olulisem on ära tunda vajadus muudatuste läbiviimiseks. See jäetakse tihtipeale tahaplaanile.

Ruth Alas (RA): Kui palusime juhtidel kirjeldada muudatuste läbiviimise protsessi, saime vastuseks konkreetsete suuremahuliste plaanide loetelu: viidi läbi struktuurimuudatused, alustati uue turundusstrateegiaga jne.

Väiksem osa kirjeldas nende plaanide inimesteni viimist ja mainis, et kõigepealt tuleks luua visioon sellest, milline hakkab firma välja nägema.

Juhtimisteooriates on ratsionaalse otsustamise kõrvale üha jõulisemalt kerkinud emotsionaalne pool (emotsionaalne intelligentsus). Juba 1985. a kirjutas J. Kotter Harvardi ülikoolist oma põhjalikus teoreetilises artiklis, et muudatuste läbiviimisel otsustavad ainult 20 protsenti juhtimisalased teadmised ning koguni 80 protsenti eestvedamine ? kuidas inimestega toime tulla, kuidas luua neile selline pilt, et nad tahaksid seda muudatust saavutada.

Janno Rokk (JR): Selgelt peab olema paika pandud, mida tahetakse saavutada (visioon, vajadused). Kui seda ei ole, võib asi nukraks minna.

Urmas Kaarlep (UK): Ma eristaks struktuurilised muudatused, mida on suhteliselt lihtne teha, ja hoiakute muutmise. Hoiakute muutmisel on väga oluline, et toimuks pidev protsess.

ÜJ: Viimasel ajal on põhiraskus läinud tootekesksetelt muudatustelt usu (ingl fate) muutmisele.

Oma kogemustest võin öelda, et see pole sugugi lihtne ülesanne. Kui ma 2000. a talvel Q GSMi juhtima asusin, oli tegemist langeva turuosaga ning töötajatel polnud enam sisemist usku sellesse projekti. Võttis tükk aega, enne kui õnnestus see uuesti au sisse seada.

UK: Inimesed jagunevad kolme ossa. Neid, kes on kohe valmis muutuma, on suhteliselt vähe.

Teine grupp on inimesed, kes ütlevad, et väga tore, muutume, aga tegelikult ei tee nad mitte midagi selle jaoks.

Ja on väga palju inimesi, kes töötavad avalikult muutustele vastu.

Andrus Vaher (AV): Kõige olulisem on see, et kõigil neil, keda see muudatus kaasa haarab, oleks ühene ja selge arusaam sellest, milleks seda muudatust tehakse ja mis on eesmärk.

Sageli tekivad vead, kui juhtkond ei oska viia sõnumit inimesteni, kes peavad muudatuse ellu viima. Ilus üritus muutub siis väikesteks kitsasteks ja isegi tülikateks ülesanneteks.

JR: Olen sageli näinud olukorda, kus organisatsioonis saavad kõik muudatuse eesmärgist omamoodi aru või tõlgendavad seda vastavalt oma mugavusele.

AV: Väga tähtis on ka vahekokkuvõtete tegemine, et teadvustada muutuse toimumist. Vastasel juhul jääb muutus õhku.

Mis on kõige raskem muudatuste juhtimisel?

RA: EBSi uuring näitas, et kõige raskemaks peetakse töötajate mõtteviisi inertsuse ületamist. Et inimesed loobuksid nägemast ja tegemast seda, mida nad on harjunud tegema ja hakkaksid tegema asju teisiti.

ÜJ: Väga raske on toimiva tagasisidemehhanismi loomine. Sageli arvatakse, et tavapärane töörütm toob info kohale, kui midagi valesti läks. Ei too. Kriisid toob see välja, aga seismajäämist ei too.

AV: Raske on saada nende inimeste täielikku aktsepteeringut, kes muudatuse peavad ellu viima. Et nad tunneksid ise ka, et see on vajalik, mitte ei võtaks seda kui paratamatust.

Väga paljud muutused (just nimelt muutused, mitte muudatused) toimuvad nii, et juht ei saagi neist õieti aru. Need tulevad seetõttu, et mingi grupp inimesi ise avastab, et nad võiksid midagi teha teistmoodi, ja ongi muutus toimunud ilma administratiivse peavaluta.

JR: Raske on pinnase ettevalmistamine muudatusteks. Et muudatuste tegija ei jääks üksi ja et tiim oleks motiveeritud.

Kui palju inimesi peaks muudatuste tegemisel osalema?

ÜJ: Eriti väiksemates firmades on kasulik, kui muudatusi viivad läbi vähesed inimesed. Ülejäänute jaoks toimub lihtsalt igapäevatöö pidev paranemine.

Mingi grupp juhi eestvõtmisel juhib, mõõdab, häälestab, annab ülejäänutele väikseid näpunäiteid konkreetsetes asjades.

UK: Teisest küljest, kui strateegia või visiooni loomise juurde kaasata suurem hulk inimesi, siis on muutmist kergem läbi viia.

ÜJ: Igaühe osavõtt on loomulikult oluline, aga tihtipeale kiputakse demokraatliku juhtimise puhul kõikide arvamusi kokku koguma. Tähtis on võtta vastu ratsionaalne otsus, mitte ükskõik mis otsus.

RA: Kotter soovitab kõigepealt tekitada koalitsioon (6?50 inimest olenevalt organisatsiooni suurusest), kellel on piisavalt võimu, hea reputatsioon, teadmised ja eestvedamisoskused.

Koalitsiooni peaks kuuluma ka piisavalt palju esmatasandi juhte. Kui nemad muudatusele vastu töötavad ja ei vii mõtet muudatuste vajalikkusest töötajateni, on vähe tõenäoline, et muudatuste elluviimine õnnestub.

AV: Lihtne lahendus, mis reeglina töötab, on see, et kui juht ise on muutuse vajaduse selgeks saanud, siis viib ta selle sõnumi väikese grupi arvamusliidriteni.

Nende kaudu jõuab muudatus küllalt sujuvalt ka ülejäänuteni.

JR: Milleks seda koalitsiooni ikkagi vaja on, kas visiooni elluviimiseks või selle koostamiseks? Kui koostamiseks, siis kas ei teki olukorda, kus koalitsioon teeb sellise visiooni, nagu talle parasjagu kõige parem on. Tulemuseks on, et mingeid muutusi ei toimu.

RA: Koalitsiooni on vaja visiooni elluviimiseks. Väga tark juht võib mõelda välja väga hea plaani ja talle tundub iseenesestmõistetav, et asjad peavad nii minema. Praktika näitab siiski, et nii ei lähe.

On olemas muudatuste strateeg, kes muudatuse välja mõtleb, ning muudatuste agendid, kelle ta enda ümber koondab ja kes seda sõnumit edasi viivad.

Kuidas ikkagi seda koalitsiooni moodustada?

AV: Kõige lihtsam viis on tõmmata tulevased koalitsioonikaaslased muudatuse planeerimisse võimalikult algfaasis.

Siis nad tunnetavad, et muudatus rajaneb paljuski nende endi ideedel. Kui juht on kõik ise välja mõelnud (ja väga sageli see niimoodi ongi), kutsub inimesed kokku ja ütleb, et me teeme selle nüüd ära ja teie aitate mind selles eelkõige, siis see pole kõige parem viis nende kaasamiseks.

ÜJ: Arvan, et muudatuste juhtimisel ei tuleks töötajaid jagada lähtudes skeemist tippjuht-keskastmejuht-tavatöötaja, vaid inimtüüpide järgi.

Õiged inimesed leiab individuaalsete vestlustega, suitsunurgast jne.

JR: Muudatused võib ka osadeks jagada ja koalitsioone ei pea ilmtingimata üks olema. Kui on mitu eesmärki, siis võiks igal tiimil olla konkreetne eesmärk.

RA: Koalitsiooni ei soovitata kaasata kahte tüüpi inimesi. Esiteks neid, kellel on liiga suur ego, kes teistel üldse rääkida ei lase.

Veel ohtlikumad on salalikud inimesed, kes näiliselt on kõigega nõus, kuid tegelikult püüavad koalitsiooni liikmeid omavahel riidu ajada.

Missugune on juhi roll?

ÜJ: Rõõmsameelsus ning usk igal hetkel, et muudatus õnnestub.

UK: Juhi roll on muutuse struktuuri või organisatsiooni paikapanek. Muutusele innustamine, ise muutumine.

JR: Juht peab olema suhteliselt tundlik inimene. Väliselt kindlasti optimistlik ja naeratav, aga samas peab ta ka esimeste seas tunnetama ohumärke ja vajadusi, mis tekivad.

Juht peab teistest sammukese eespool käima.

AV: Muutuse kommunikeerimine ja tulemuse tunnustamine.

ÜJ: Tuleb kasutada võttena näidispoomisi. Kui juba nädal aega pole midagi juhtunud, siis tuleb üles otsida see koht, kus asi toimub vana moodi, ning see konstruktiivselt, kriitikavabalt ära lahendada.

RA: Juht peab olema tõmbaja, mitte lükkaja. Teiseks: juht ei saa istuda kabinetis omaette. Ta peab teadma, mis ümberringi toimub. Kõige edukamad on karismaatilised liidrid, kes suudavad ära tunda need väärtused, millega inimesed kaasa tuleksid, ja juhtida muudatuste läbiviimist nendele väärtustele tuginedes.

Kas inimeste hoiakuid on võimalik samas meeskonnas muuta?

ÜJ: Kui ma Q GSMi tööle läksin, tegime töötajate rahulolu-uuringu. Leidsime kolm jalge alla tallatud kompetentsi: initsiatiiv, koostöö ja põhimõttekindlus. Kui me olime need au sisse seadnud, toimus väärtushinnangutes muutus ning juba järgmine uuring näitas hoopis paremaid tulemusi. Edu saavutamiseks ei tohi välistada ka meeskonna uuendamist.

AV: Mina ei usu väga tõsiselt, et on võimalik teha sama juhtimise all ning täpselt sama meeskonnaga totaalne kannapööre hoiakutes aasta või veel lühema perioodi jooksul.

Kui näiteks müügimeeskonnas on vaja oluliselt muuta hoiakuid positiivsuse suunas, siis on seda väga raske teha, kui öelda müügijuhile: ?Sa oled siiani olnud veidike pessimistlik, muutu nüüd optimistlikumaks ja vea endaga kaasa ka ülejäänud inimesed.? Ma eelistaksin teha muudatusi samuti meeskonnas.

UK: Vaidleksin vastu sellele, et sama tiimiga pole võimalik midagi teha.

Arvan, et iga muudatusega on nii, et mõni pole võimeline sellega kaasa minema. Aga muudatusi on võimalik sama meeskonnaga läbi viia, leppides kokku visiooni ja strateegia.

Kuidas peaks juht käituma, kui ta näeb, et muudatus ei annaks head tulemust?

JR: Tuleks aeg maha võtta ja kõik läbi mõelda. Võib-olla tuleb eesmärgid ja taktika ümber vaadata.

UK: On ohtlik öelda, et muudatus oli jama, sest siis hakkab tekkima usalduse probleem. Töötajaid manipuleerimata tuleks öelda, et ärikeskkond on muutunud, vaatame olukorrale konstruktiivselt ja võtma ette järgmise muudatuse.

AV: Pole mõtet kulutada väga palju vaimuenergiat ja emotsioone sellele, milline oleks olukord siis, kui seda muudatust poleks tehtud. Tuleks leida parim lahendus hetkeolukorrast edasiminekuks.

Mida öelda kokkuvõtteks?

ÜJ: Klienti ei tohi ära unustada.

JR: Enne iga muudatust peab olema selge, miks seda tegema hakatakse.

AV: Pole mõtet muuta asju, mis töötavad hästi, ainult sellepärast, et oleks vaja midagi muuta.

JK: Visiooni ja missiooni ei tohiks iga kuu või aasta muuta. Nendest tulenevaid strateegilisi tegevusi tasub küll iga poole aasta tagant üle vaadata.

RA: Kriitilise tähtsusega on kõikide tasandite töötajate edukas kaasamine.

ÜJ: Aeg-ajalt tasub võtta aeg maha ning otsida endale partner väljastpoolt firmat, et uusi ideid saada.

�rip�ev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 09:09
Otsi:

Ava täpsem otsing