Juhi arendamisega tegelevad vähesed ettevõtted

Aet Leppik 26. jaanuar 2004, 00:00

Uuringu eesmärgiks oli välja selgitada, millised on seosed ettevõtte edukuse (müügitulemuse) ja müügiinimeste juhtimise kvaliteedi vahel. 22 müügiorganisatsiooni uuringu tulemusena selgus:

1. Kasvufaasis olev või kasvaval turul tegutsev ettevõte võib saavutada lühemas perspektiivis häid tulemusi ka madala juhtimiskvaliteedi puhul.

Kiire kasvuga ettevõtetes (käibe kasv turu kasvust suurem 6 ja enam protsenti) pööratakse vähem tähelepanu juhtimise kvaliteedile. Selles grupis olid kõige madalamad hinnangud nii juhtimistegevuste kui süsteemi kvaliteedile. Juhtimise madala kvaliteedi põhjuseks võib olla vajadus pidevate muutuste järele, et säilitada kiiret kasvu ja kindlustada edu konkurentide ees.

Pidevad muudatused tekitavad aga töötajates ebakindlust ja see võib mõjutada ka hinnangut juhtimise kvaliteedile. Kasvu aeglustumisel (millega kaasneb ka müügiinimeste sissetulekute kasvu aeglustumine) võib rahulolematus juhtimisega saada arengu piduriks ja päädida kogenud müügiinimeste lahkumisega. Ettevõtte jaoks tähendab see aga lisainvesteeringuid uute inimeste värbamise näol. Majanduslik edukus lühemas perspektiivis ei garanteeri edukust pikemas perspektiivis, kui ei tegeleta vundamendi kindlustamisega ehk müügiinimeste arendamisega.

2. Aeglase kasvuga ettevõtetes (käibe kasv turu kasvust suurem 1?5%) on müügiinimesed kõige enam rahul juhtimise kvaliteediga nii tegevuste kui süsteemi osas.

Töötajate rahulolu tagamiseks kasvu aeglustumisel on juhtimistegevuste suuna muutmine tulemuse jälgimiselt tegevuste ja arengu planeerimisele.

3. Eesti müügiorganisatsioonides kasutatavate juhtimissüsteemi komponentide kvaliteet on keskmiselt kriitilise piiri peal, fikseerides küll hetkeolukorda, kuid ei võimalda planeerida arengut.

Kõige levinumad juhtimissüsteemi komponendid on müügiplaanid ja -koosolekud, ametijuhendid. Arendamisega seotud juhtimissüsteemi komponente (karjäärimudelid, sisseelamisprogrammid, individuaalsed arenguplaanid) kasutatakse 58% ettevõtetes.

Turu kasvu aeglustumisel või uute konkurentide tulekul võib see tekitada probleeme. Esiteks seetõttu, et ei prognoosita olukorda ning selle muutumisest tingitud vajadusi tegevuse ja inimeste arendamise osas. Seega võivad muutused olla ootamatud. Teiseks seetõttu, et töötajad pole valmis tegutsemiseks muutunud olukorras. Muutuste elluviimine võtab aega, kuid selle aja jooksul võib konkurent edumaa saavutada.

4. Eesti müügijuhid ei teadvusta n-ö pehmete juhtimistegevuste mõju alluva tööga rahulolule ning müügitulemusele.

Selle tõestuseks on fakt, et kõrgema kvaliteediga on tegevused ja süsteemi osad, mis on seotud töö organiseerimise, planeerimise ja kontrolliga. Madalamal tasemel on aga tegevused ja süsteemi komponendid, mis on seotud suhtlemise ja arendamisega.

5. Müügiesindajate arvamused ja juhtide arusaam mõjusatest juhtimistegevustest on erinevad (vt tabel).

Alluvad peavad oluliseks juhendamist ja tööalaste probleemide lahendamist (sisuliselt juhi sekkumist igapäevasesse müügitöösse). Juhid peavad aga oluliseks tegevuseks vastutuse andmist oma alluvatele. Paraku on see müügiesindajate seisukohast tähtsuselt alles 9.?10. kohal.

Siit võib tekkida vastuolu: juht, soovides arendada alluvat, annab talle vastutusrikkaid ülesandeid, alluv aga ei pruugi selleks valmis olla ja ootab rohkem juhipoolset sekkumist. See võib tekitada alluvas rahulolematust juhtimisega ning üle koormata juhti. Tulemusena pole kumbki rahul ja täitmata jääb juhtimise peamine nõue: juhtimiskontakt peab looma mõlema osapoole, nii juhi kui juhitava jaoks lisaväärtust.

6. Juhid ei teadvusta endale suhtlemise ja arendamisega seotud tegevuste mõju müügitulemusele.

Selle tõestuseks on madalad hinnangud nende tegevuste kvaliteedile. Vestlustest juhtidega on sageli jäänud kõlama, et juhti hinnatakse konkreetsete tulemuste, sh plaanide, juhendite jms dokumentide produtseerimise järgi. Kuna n-ö pehmete tegevuste tulemust on raske fikseerida ja tulemus ei paista ka kohe, ei hinnata neid tegevusi. Siit ka põhjus, miks juhi aur läheb eelkõige tegevuste peale, mida on võimalik ?linnukesega? fikseerida.

Müügiorganisatsioonis on tulude suurendamise peamiseks vahendiks müügitöö ja müügiesindajad. Seetõttu peab ettevõte pöörama erilist tähelepanu selle valdkonna ja nende inimeste arendamisele. Müügijuhi ülesanne on luua lisaväärtust müügiesindajate töösse. Lisaväärtuse hindamiskriteeriumiks saab olla alluvate hinnang juhi tegevuste kvaliteedile. Kui juhtimistegevusi hinnatakse madalalt, võib oletada, et alluv ei taju ka juhi poolt lisaväärtust oma töösse.

Tugevnevas konkurentsis on järjest raskem välja arendada unikaalseid strateegilisi edutegureid, mis looksid firmale konkurentsieelise. Üheks selliseks on saamas kliendisuhete juhtimine. Lisaks klientidega suhtlevate inimeste (müügiesindajad) tegevuste professionaalsusele on siin oluliseks mõjuriks ka juhtide tegevus. Juhtide roll seisneb eesmärkide püstitamises, nendest teavitamises ning alluvate suunamises eesmärkide saavutamisele, lähtudes ettevõtte strateegiatest. See eeldab juhi poolt nii oskuslikku tööd alluvatega kui ka vajadusel uute juhtimise instrumentaalsete vahendite väljatöötamist või olemasolevate täiustamist. q

Mida teha, et juht oma tegevustega suudaks luua lisaväärtust ka juhitava töös ning seeläbi kindlustada müügitulemuse saavutamise? Soovitan pöörata ettevõtetel juhtimise arendamises enam tähelepanu järgmistele asjaoludele:

- Juhtide hindamine ja arendamine tuleviku vajadustest lähtuvalt ehk ennetav reageerimine turu muutustele.

Juhtidel tuleb pidevalt analüüsida turuolukorda, sh kasvuprognoose. Lähtuvalt prognoosidest võib tuleneda vajadus muuta ettevõtte turustrateegiat (turuosa hoidmine, toimetulek käibe kasvu aeglustumisega vms). Strateegiate muutus võib tingida juhtidel vajaduse uute ja erinevate tegevuste ja pädevuste järele. Selleks tuleb määratleda sobiv juhi profiil ning hinnata juhtide eeldusi ja arenguvajadusi lähtuvalt muutuvatest nõudmistest ning vajadusel juhte arendada. Nii on võimalik ennetada probleeme, mis võivad tuleneda juhtimise kvaliteedist.

- Teadvustada juhtimistegevuste mõju tulemusele.
Juhtimistegevustel on otsene mõju müügiinimeste rahulolule ja müügitulemusele. Paraku ei teadvusta müügijuhid seda alati, see võib olla ka põhjuseks, miks juhtimistegevuste arendamisega ei tegeleta. Selleks, et teadvustada juhtidele nende tegevuse otsest mõju müügitulemusele ja anda regulaarset tagasisidet, on vajalik juhtide tegevuse jälgimine, hindamine ja analüüs.

- Juhtimismudel
Hindamine eeldab kokkulepet, mis määratleb, millised on ettevõtte jaoks olulised juhtimistegevused, kui sagedasti, millise kvaliteediga neid tuleb teostada ning kuidas ja milliste vahenditega toimub juhi tegevuste hindamine. Juhtimismudel ja selle alusel juhtide hindamine (erinevalt tulemuse järgi hindamisest) võimaldab võrrelda juhte omavahel. Nii saab kujundada ?eduka juhi? profiili.

Töötaja edukus oma ametis sõltub muu hulgas tema ootustest tööle. Kui need on eelnevalt täpsustamata, võib tekkida olukord, kus juht pettub ametis või ettevõttes. Üks uue juhi võimalus õigete ootuste loomiseks on sisseelamisprogramm. Selle eesmärk on täpsustada vastastikku ootuseid, tutvustada töö sisu ja -põhimõtteid, olulisi tegevusi.

Sisseelamisprogramm on oluline ka töötaja puhul, kes on ettevõttest edutatud. Tema puhul on kõige suurem oht, et ta hakkab kopeerima eelmise juhi tegevusi (tihti teadmata, miks neid kasutati). Kui need tegevused ei olnud sobivad, on tõenäosus, et uus juht saavutab kiiresti oma ebakompetentsuse tasandi. Sisseelamisprogrammi üks oluline osa on ka juhtimismudel, mis määratleb eduka juhi tegevused, nende kvaliteedi, teostamise sageduse ja uue juhi tegevuste hindamise.

Muutuvas keskkonnas vajab inimene kindlustunnet ja stabiilsust. Neid aitavad saavutada firmasisesed kokkulepped. Üheks kokkuleppeks on juhtimissüsteem ? juhtimise instrumentaalsete vahendite kogum, mis määratleb olulised juhtimistegevused ja -vahendid, nende eesmärgi ja kasutamise põhimõtted.

Uuringu tulemustest ilmnes, et ettevõtted, kus kasutatakse enamaid juhtimissüsteemi komponente ja need on kõrgemal tasemel (lisaks hetkeolukorra fikseerimisele aitavad planeerida tulevikus vajatavaid ressursse, tegevusi), on müügiinimeste rahulolu juhtimistegevustega kõrgem. Selle seose poolest paistsid silma just aeglase kasvuga (käibe kasv võrreldes turu kasvuga 1?5%) ja stabiilsed ettevõtted (käibe kasv võrreldes turu kasvuga 0%). Seega saab juhtimissüsteemi vaadelda kui abivahendit, teostamaks tähtsaid juhtimistegevusi ettevõtte jaoks parimal viisil: kindlustades turupositsiooni ning müügiinimeste rahulolu tööga.

Analüüsides töötajate suhtumisi ja hinnanguid juhi tegevuste osas, on võimalik leida sisemisi reserve, mille arvel müügitulemust parandada. Alati ei ole vajalik värvata näiteks uusi müügiinimesi, vaid piisab juhi tegevustest, mis alluva jaoks lisaväärtust annavad, et panna olemasolevad töötajad rohkem või kvaliteetsemalt tegutsema. Võimalikud vahendid võivad siin olla personali ja klientide rahulolu küsitlused, müügiprotsesside optimeerimine ja kindlasti ka juhtide arendamine.

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 09:37
Otsi:

Ava täpsem otsing