Juhi tulevikunägemusest sõltub ettevõtte edu

Villu Parvet 26. jaanuar 2004, 00:00

Allpool on toodud mõned kriteeriumid, mille abil saab hinnata juhi või juht iseenda tulevikunägemuse kvaliteeti. Enamikul juhtudest tasub see ümber vaadata ning vähem seda karta, tänapäeval peabki riskima. Mitmekümneaastane planeerimine ei toimi enam, sest enamikku paarikümneaastase täpse nägemusega firmasid ei ole selleks ajaks enam alles.

  • Mineviku väärtustamine on ohu märk ? kui juht räägib palju ajaloost, saab ka ettevõttest kiiresti ajalugu.

Enamik juhte on juhid tänu sellele, et nad on minevikus midagi korda saatnud. Valdavalt ei anna see aga arvestatavaid eeliseid tuleviku jaoks, kuigi tundub, et paljud juhid just seda sooviksid. Kui juht räägib enamjaolt oma saavutustest minevikus ning juba proovitud lahendusmudelite rakendamisest tulevikuolukordade lahendamisel, on tegemist arvestatava ohu märgiga.

Nägemus peab eelkõige näitama, kuhu ettevõte tahab jõuda ning mida rohkem on see seotud tulevikuga, seda parem. Kõikvõimalikud läbikukkunud teooriad jätkusuutlikkusest ning edukatest lähenemistest, mis toimisid 100 või isegi 10 aastat tagasi, on pahatihti ohtlik müstika, millest rääkides annab juht selgesti mõista, et ettevõtte tema käe all pigem hääbub.

  • Inimeste kompetents erineb tuhandetes kordades ? kui juht seda ei tunnista, on loodud alus keskpärasusele. Teine äärmiselt oluline teemadering seoses juhi tulevikunägemusega on seotud inimestega. Täiesti hämmastamapanevalt ei suuda paljud juhid mõista inimeste võimete erinevuse mastaapsust ning sellest tulenevalt nende õigust erinevatele privileegidele. On ainult aja küsimus, millal Eesti juht tajub selgelt, et sarnast tööd tegevate inimeste töötasu võib erineda kümneid kordi.

Kompetentsi ja suhtumist tuleb väärtustada ja selle eest nõutud summa maksta, sest vastasel juhul ei ole tagatud tuleviku jaoks vajalik innovaatilisus, mida keskpärase tasu eest töötavad keskpärased inimesed suudavad pakkuda ainult keskpärasel kujul.

Huvitav on näha, kuidas sageli piisab Eesti juhtidele tulemuslikkusest, mis on hea kohalikul tasemel, kuid naeruväärne maailmatasemel. Üksikud andekad, kes omavad maailmatasemel kompetentsi, tuleb oma paati saada ka siis, kui nende palk on võrreldav mõne osakonna palgakuluga (selle osakonna töö teeb niikuinii ilmselt peatselt mõni arvuti ära).

  • Materiaalsed väärtused ei maksa midagi ? tehased müüakse maha ja juristid teenivad kümneid miljoneid.

Eesti juht peab tajuma, et möödas on ajad, kui materiaalne vara lõi mingisuguseid konkurentsieeliseid. Enam ei piisa vahenditest, mida saab avalikult osta ja müüa. Vertikaalne ärimudel, mis tagab kliendile võimalikult suure hulga lahenduste pakkumise ühe firma vahendite abil, toob kaasa paljude erinevate käegakatsutavate väärtuste haldamise kohustuse ning on määratud hukule.

Oleme jõudnud aega, kus määravaks saavad teadmised ja kompetents. Üldistatult võiks öelda, et tehased tulebki maha müüa ja keskenduda ainult sellele, mis ei ole kõigile kättesaadav. Ohtlik vertikaalne integratsioon, mis on seni ülimalt südamelähedane paljudele juhtidele, asendub järjest kiiremini tasemel teenuste ja toodete sisseostmise ja partnerite leidmise oskusega. Nagu tinglikult kinnitab juristide näide ? kui sul on unikaalne kompetents, siis kasuta seda maksimaalselt ja osta sisse kõik ülejäänu (sh perekonnaelu, kui sa soovid).

  • Klient ei ole enam kuningas ? kliendist on saanud jumal järjest kasvavate võimalustega.

Kui juht peaks oma tulevikuvisioonis hetkekski selles kahtlema, on tegemist tõsise probleemiga. Paljude Eesti juhtide jaoks on kliendid ikka veel väiksed tarbijad, kes ostavad laiatarbekaupa, kui selle hinda alandada ja natuke reklaami teha.

Ka selles osas on ajad muutunud ning edukas visioon tähendab radikaalselt teistel alustel loodud toote või teenuse pakkumist, mis annaks klientidele senisest suurema emotsionaalse kasu. Kohati on masendav, kuidas Eesti juhid ei soovi muutuda radikaalselt ? leida täiesti erinevaid kliendigruppe, jõuda kümnetes kordades väiksema hinnani või pakkuda sama (või veidi väiksema hinna eest) palju rohkem väärtust.

Kliendid tajuvad oma võimaluste piiramatust järjest rohkem. Nendest on saanud diktaatorid, kes teavad täpselt, mida nad tahavad ning saavad ettevõtete poolt pakutavat lihtsalt teistega võrrelda.

Tänu piiramatule informatsioonile, pidevale ülepakkumisele ja järjest efektiivsemale konkurentsile kaovad tavapärased konkurentsieelised ning firma nägemus peab olema pädev ka täieliku konkurentsituru kontekstis.q

Juhid, kelle tulevikunägemus pole suurel määral seotud muutustega ning kes ei tunnista pideva ja ulatusliku muu-tumise vajalikkust, pidurdavad ettevõtte arengut. On väga väheseid ettevõtte sisulise kompetentsiga seotud väärtusi, mis muutuvad aeglasemalt, kuid kõik muu tuleb sageli täielikult ümber korraldada.

Oluline on mõista ka seda, et enam ei ole muutus see, kui ettevõte hakkab tegema asju nii, nagu seda rahvusvaheliselt tehakse. Kõikvõimalikud tehnoloogilised uuendused, inter-neti kasutamine, standardid jms ei ole muutus, mis tagaks konkurentsieeliseid. See on eeldus selleks, et ettevõte üldse pääseks konkureerima ? vajalik, aga mitte piisav. Samuti tunduvad kohati kummalisena firmajuhtide planeeritavad ulatuslikud kulude vähendamised seoses infosüsteemide vms kasutuselevõtuga. See on loomulik ja tegelikult kulusid mitte vähendav samm, sest üsna peatselt on ka kõik arvestatavad konkurendid juba seda teed läinud.

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 09:37
Otsi:

Ava täpsem otsing