Laia haardega töötaja peab ka oma ülesandeid tõsiselt võtma

Heli Lehtsaar 26. jaanuar 2004, 00:00

Aili Kukumägi hämmastas, et vähesed lahendajad nägid uue töötaja laiahaardelisuses ohumärki, hoolimata sellest, et töötaja enda töö-ülesannete täitmine kannatas.

If Eesti Kindlustuse turundusjuht Aili Kukumägi esitas novembri Juhtimises järgmise ülesande: ettevõttes on uus töötaja, kel on kogemusi lisaks oma valdkonnale ka laiemalt ärijuhtimise alal. Uus töötaja pakub juhile innukalt häid nõuandeid ja ettepanekuid, kuid tema otsesed tööülesanded jäävad samas osaliselt täitmata või ületavad tähtaega. Mida sellise töötajaga teha?

Aili Kukumägi: ?Mind hämmastas see, et väga vähesed lahendajad nägid viga selles, et töötajal puudub vastutustunne oma ülesandeid korralikult täita. See on ju ebausaldusväärne ja pealiskaudne. Pigem kaldusid vastajad nägema töötajas lihtsalt mitmekülgset inimest.

Kuid juhist oleks väga uljas uue inimese soovitusi uskuda, kui ta pole veel ise ennast oma tegudega tõestanud. Seni, kuni tulemused puuduvad, võib olla tegu inimesega, kellel puudub enesekriitika ja seetõttu ei pruugi olla ka arvustused süsteemi kui terviku kohta objektiivsed,? leidis Kukumägi.

Laekunud kuue vastuse seast pidas Aili Kukumägi parimaks Marina Zemtsovskaja lahendust, kes pani laiahaardelise ja aktiivse töötaja puhul tähele ka ohumärki ? miks jäävad töötaja enda otsesed tööülesanded osaliselt täitmata või ületavad tähtaega?

Tundub, et ülesandes kirjeldatud uue töötaja teadmised ja kogemused ületavad

kõvasti tema ametikohuste täitmiseks vajalikku. Mis tähendab, et selline inimene on võimeline tegema rohkem, töötama kõrgemal ametipostil. Sellele vihjavad ka juhile antavad asjalikud nõuanded, millega alluv (uus töötaja) annab alateadlikult märku sellest, et tahaks midagi enamat korda saata.

Miks aga jäävad tema enda otsesed tööülesanded osaliselt täitmata või ületavad tähtaega? Vaevalt et nende täitmiseks ei jää juhile nõu andmise kõrvalt enam piisavalt aega. Siin võib olla kaks põhjust:

1. Uus töötaja on n-ö ?mugav? inimene ? tal on küll teadmised, oskused ja ambitsioonid, kuid puudu jääb motivatsioonist, et neid rakendada. Nõu annab ta juhile puhtalt harjumusest oma tarkust teistega jagada, ootamata samas midagi selle vastu. Sellise töötaja puhul on oluline temaga rääkides selgeks teha, mida ta endalt ja oma töökohalt ootab, millisena näeb enda arengut ja kas üldse näeb seda, milliseid tööülesandeid täites tunneb ta ennast õnnelikuna. Sest tihti võib juhtuda nii, et inimene ei ole oma tööga rahul, tunneb ennast seda tehes loiult ja väsinult, järjest vähem pakub see talle huvi, järjest kesisemaks jäävad töötulemused ? ja kõige selle juures ei pruugi ta ise mõista, et põhjus peitub selles, et tema unistused ja ambitsioonid, jäävad sellisel töökohal täitmata. Kui seejuures ei osuta juht piisavalt tähelepanu osaliselt täitmata tööülesannetele, muutub selline käitumine töötaja jaoks harjumuspäraseks, rutiinseks ja lõpuks ei pane ta ise võibolla tähelegi, et ei saa oma tööga enam üldse hakkama. Seetõttu ongi juhi ülesanne välja selgitada töötaja motivatsioonikanalid ja potentsiaal. Kui tuleb välja, et suurema vastutusvaldkonna puhul lööks see isik ?särama?, avaks oma potentsiaali, siis ? suurepärane!

2. Uus töötaja on vastupidi, äärmiselt motiveeritud ja ambitsioonikas isik, kes juhile innukalt ettepanekuid jagades poeb talle tegelikult ?külje alla?. Ehk siis loodab mingil hetkel ametikõrgendusele. Kõik oleks ehk hästi, kui ta seejuures ei arvaks, et võib suhteliselt ükskõikselt suhtuda oma isiklikesse tööülesannetesse. Sellise inimese puhul võib olla ohtlik pea ees vette hüpates suuremat vastutusvaldkonda anda ? seades sihid veelgi kõrgemale, võib ta hakata ka oma uusi tööülesandeid halvemini täitma. Siin tuleks ilmselt kõigepealt nõuda, et ta keskenduks eelkõige oma ülesannete täitmisele, et kasvõi lühikese aja jooksul teda proovile panna. Samas võib seejuures motiveerida teda sellega, et kui ta oma ülesannetega suurepäraselt hakkama saab, võib oodata teda suurem vastutusvaldkond.

Tegelikult ei ole sellisele ülesandele ühest lahendust - kui pakkusin siin välja kaks varianti, millise inimesega võib tegemist olla, siis tegelikult oleme me ju kõik isiksused, ei ole olemas kahte ühesugust inimest. Ja nii peab ka igale töötajale lähenema sellest seisukohast, et ta on ainulaadne. Siit ka hea juhi põhiomadus ? olla suurepärane psühholoog ja inimestetundja.

Ettevõttesse uue töötaja otsimisel pannakse alati paika kriteeriumid, milliste oskuste ja kogemustega inimest otsitakse. Tundub, et selle juhtumi puhul on juht leidnud küll hea töötaja, kuid ei ole valikul arvestanud asjaolu, et uus töötaja võib oma kohale ülekvalifitseerituks osutuda. Sellest võivad olla ka tingitud uue töötaja vähene huvipuudus tavaülesannete vastu ja pidevad püüded silmapaista hoopis muul alal. Hea tööjõu leidmine ettevõtesse on alati raske ülesanne, seetõttu ei oleks õige initsiatiivikast inimesest loobuda. Pigem tuleks ülevaadata töötajale püstitatud tööülesanded, rääkida temaga üle põhjused, miks jäävad tema igapäevased tegemised täitmata ning uurida, mis töötajat tegelikult motiveeriks. Juhul, kui töötaja on valmis samal ametikohal jätkama, tuleks vaadata üle tema ametikohustused ja võimalusel neid täiendada-muuta vastavalt töötaja võimetele. Vahest aitab ka tööülesannete ümberjaotus mitme töötaja vahel. Nii saab motiveerida laiemat töötajate ringi. Probleemi vältida ja midagi muutmata võib tekkida olukord, kus tegemata tööülesanded hakka ad segama teisi töötajaid ja tekivad ettevõttesisesed pinged, mille tulemusel võivad hoopis lahkuda väärtuslikud vanemad olijad.Uuele töötajale koheselt laiema vastutsvaldkonna pakkumine võib samuti tekitada teistes töötajates pettumust, sest uute töötajate ideed tunduvad alati värskemad ja uudsemad. On nad ju tulnud teisest keskkonnast ja näevad asju alul vööra pilguga. Tööülesannete ümberjaotus motiveeriks ka vanemaid töötajaid väärtusi ümberhindama, kuid sealjuures ei tohiks unustada rutiini-huvitavuse tasakaalu ning kindlasti oleks kasulik arutada võimalikud jaotused töötajatega eelnevalt läbi. Sellise lahenduse puhul ei pea juht täitmata kohale hakkama uut inimest otsima ega olemasolevale töötajale tekitama struktuuris sobivamat ametikohta.

Ülesandes toodud situatsioon on õudusunenägu juhile ning unistus Juhile. Pakutavad probleemi lahendused võimaldavad kas säilitada status quo või suhteliselt valutult rekonstrueerida terve süsteem. Lugupeetud Juhid (või juhid), siin need lahendused:

1. Vallandada. Ja kohe
Kuna uus töötaja oma aktiivsusega paistab silma, siis võib oletada et ülejäänud seltskond sellega ei hiilga. Ehk kogu süsteem on tasakaalus ning toimib rutiinselt, varasemate ideede inertsist. ?Rahurikkuja? tööle jätmine toob kõigile ainult tüli. Aga vallandamise põhjuse, eriti katseajal leiab alati. Sa oled ju kogenud juht.

2. Kanaliseerida tegevus
Kuna uus töötaja oma aktiivsusega paistab silma, siis võib oletada et oma tegevuse(tuse)ga oled edukalt lämmatanud oma alluvate initsiatiivi. Muuseas, samast annab selget märki Sinu alluvate edukus intellektuaalset pingutust nõudvates hobides ning iseõppimises. Ei ole võimalik et alluvatel ideed puuduvad ? nad lihtsalt ei jõua sinuni või ei tööta enam süsteemi kasuks.

Nüüd tekib ideaalne võimalus parandada seda, mida parandada veel annab.

Tegutseda võiks kahel viisil:
- Projektipõhiselt: lase uuel töötajal juhendada mingi iseseisva projekti elluviimist. Abiks määra ajutine töögrupp. Kui vähegi võimalik: grupi koosseisus peab olema üks opositsionäär (kuid mitte oportunist!). Hea kui grupi ealine ning sooline koosseis oleks kirju: rakendad eakamate kogemusi ning naiste praktilisust ning emotsionaalsust. Suure tõenäosusega selline ümberkorraldus annab tänu uue töötaja ambitsioonikuse ja võimekusele hea team-work kooli kolleegidele ning äratab ellu seisvaks sooks muutuvat keskkonda.

- Valdkonnapõhiselt: eralda oma vastutusalast veel üks lõik uue töötaja vastutada. Tundub, et esialgne tegevuspiirkond on osutunud kitsaks.

Ja veel: põhimõtteliselt valdkonnapõhilisele töökorraldusele sa ju uue töötaja palkasidki. Kui aga tal jäävad esialgselt määratud tööülesanded täitmata siis sa oled valesti pannud paika kontrollmehhanismid ning mängureeglid. On aeg näidata end Juhina.

3. Ignoreerida
Vaata punkt 1. Selle erinevusega et uue töötaja ideed hakkavad levima n-ö suitsutoa tasandil. Ning on täiesti ennustamatu, missuguseid reaktsioone ülejäänud kollektiivis nad esile kutsuvad.

4. Taanduda
Kui sa ei leia endas valmisolekut närvesöövateks variantideks 1. ja 3. või kogu olemasoleva süsteemi läbivaatamist nõudvaks lahendiks 2.: otsi endale uus, jõukohane väljakutse. Ning looda, et taandumise tegelikest põhjustest keegi teada ei saaks. Eriti ajakirjanikud. Nii ei pruugigi sinu kui juhi turuväärtus eriti langeda.

Lõpetuseks: suure abi variandi valikul Saad kui määrad olemasoleva süsteemi arenguastet kasutades kas või Henrich Altshulleri tehniliste süsteemide arengu graafikut www.altshuller.ru/triz/zrts4.asp See tund aega tasub kuhjaga ära.

Situatsioon: andekas inimene, praktilise meele ning heade mõtetega. Otsesed tööülesanded jäävad kõrvaltegevuse tõttu täitmata.

Oleks patt kärpida inimese initsiatiivi, see võrduks umbes samaga kui õpetaja püüaks klassis suruda viielist õpilast keskmisele tasemele, kuna tuleb tegeleda suure massi keskmisega ning nupukamate energiat ei ole aega rakendada. Samas ei saa keegi jääda väljapoole kehtivaid reegleid, olgu siis need kirjutatud või kirjutamata kujul meie keskkonda reguleerima seatud.

Initsiatiivi ärakasutamine oleks igati mõistlik, kuid selle peaks siduma mingite tingimustega. Selge on see, et otsene töö ei tohi kannatada kõrvaltegevuste tõttu.

Sisuliselt on ju situatsioon sarnane töötava (üli-)õpilasega. Ollakse kusagil ametipostil ning käiakse koolis. Tööl käimise võimaldab tööandja kooliskäijale tingimusel, et tööülesanded on lahendatud, ja õppeasutus vaatab töölkäimisele positiivselt kui eksamid arvestused kenasti sooritatud. Väärt kogemuse saab sel juhul ennekõike õppija ise ning värskemad mõtted on nii kontoris kui koolitöödes, üks täiendab teist.

Antud juhul peaks lähtuma sellest, et töötajale määratud tööülesanded oleks täidetud, vabal ajal võiks andekas inimene tegeleda millega soovib: nõustada, õppida, sportida.

Ilmselt peaks läbi viima vestluse teemadel;
- miks selliste võimetega töötaja kandideeris kohale, millel ta saab end vaid osaliselt rakendada
- peaks välja selgitama, millised mõtted on töötajal tuleviku osas
- strateegilises plaanis võiks koostada töötajale arengukava ning määrata selles vaheetapid. Ilmselt võiks silmas pidada edutamise võimalusi tulevikus või keerukamate tööülesannete määramist.

Ilmselge on see, et inimesed satuvad vägagi erinevatesse olukordadesse ning töötaja oli lihtsalt sunnitud võtma vastu töö, mis ei võimalda end täiel määral rakendada.

Samas võib tulevikus tekkida firmas valdkond, kus antud inimene on kenasti omal kohal, saab end teostada täiel määral, toob tulu nii endale kui ettevõttele. Tekib olukord, kus võidavad kõik.

Maha kanda jõuab töötajat alati ning see oleks viimane ning kõige lihtsam viis situatsiooni muutmiseks. Pealegi võib juhtuda, et järgmine kord valitakse taas inimene, kellel lööb välja analoogne töösse otseselt mitte puutuv tuhin midagi toimetada. Ehk siis situatsiooni peab nii või teisiti lahendama kohe ja praegu ning soovitavalt töötajast loobumist vältides. Sellega looks juht ennekõike algoritmi analoogsete probleemide lahendamiseks, sest kui tegemist on inimfaktoriga, võib analooge ka tulevikus ette tulla ning siis oleks juba mingi kogemus situatsiooni lahendamiseks olemas ning kindlasti sujub teinekord probleemikäsitlus ladusamalt nii juhi kui töötaja jaoks.

Järelikult tuleks:
- viia läbi vestlus töötajaga, selgitada välja perspektiivid tööandja ning töötaja jaoks. Ehk siis tasakaalustada olukord võimekuse ja võimaluste vahel.
- koostada arengukava tulevikku vaadates, sellega võib avastada kasutamata võimalusi ametikohal, millel töötaja hetkel töötab.
- igaks juhuks peaks läbi käima uue töötaja aja planeerimise. Võimalik, et laiale silmaringile vaatamata on siin pisut parandamise ning korrastamise ruumi.

Usun, et peale sellist arengu ja planeerimise vestlust peaks üht-teist selguma. Saavad ju võimalused ja puudujäägid senises situatsioonis lahti räägitud.

Kui kollektiiv täieneb uue inimesega, siis tekivad tahes- tahtmata senistel töötajatel lisapinged ja töörutiinil segadus. On ju vaja uut inimest suunata ja ettevõtte üldiste normide ja eesmärkidega kurssi viia. Seega on kindlasti vähemalt sisseelamisetapil esmatähtis, et uus töötaja keskendub oma töövaldkonnaga tutvumisele ja seal uute ideede rakendamisele. Jõuavad ju kaaskolleegid ainult mingi x aja jooksul tegeleda lisaks oma ülesannetele ka lisatööga (?uue? poolsed tegematajätmised). Nagunii on temapoolne 110%-ne panus firma seisukohalt esimestel kuudel võib-olla ainult 50%. Teenindussfääris kujunevad sellise töötaja tegematajätmised kindlasti firma kontekstis suhteliselt vähekahjulikeks, piirdudes esmafaasis mõne rahulolematu kliendiga või kokkulepitu täitmise viivitamisega. Juhi piisavalt kiirelt sekkumisega õnnestub sellised asjad aga suhteliselt valutult kõrvaldada ilma, et sellega kaasneks firma teiste töötajate töö pidurdamine. Kui läheneda sellele küsimusele tootmise poole pealt, siis igasugune tegematajätmine või vaegtöö tootmise ühes faasis on potentsiaalne ?pudelikaela ? tekkimise koht ja sellega kaasneb ka firma üldise efektiivsuse ja tarnekindluse langemine.

Arvan, et juhil ei maksaks kindlasti mõlgutada sellisest töötajast vabanemise plaane, küll aga tuleb võimalikult kiiresti uue töötajaga vesteldes selgeks teha tema esmased kohustused ja ülesanded. Eks püüab ju suurem jagu meist uuel töökohal võimalikult positiivsena näida ja oma kõikvõimalikke ideedega uut hingamist firmasse tuua, aga sellega ei tohi algfaasis liialdada. Mõne nädalaga ei ole ka võimalik inimest niipalju tundma õppida, et tema paari ettepaneku põhjal teha järeldus uue töötaja sobivusest hoopis teisele ametipostile. Kandideerimisfaasis langes liisk tema kasuks ju kvalifikatsiooni ja isikuomaduste ühtimisega antud ametipostile vajalike sisenditega.

Igasugused uued ideed ja nõuanded aga kuluvad kindlasti ära, neid võib kuulata ja arutleda selleks ettenähtud ajal (iganädalased koosolekud , lühi- ja pikaajaliste strateegiate väljatöötamise käigus jne.), seal ka kiita ühel või teisel moel uut töötajat firmale kasutoovate ideede väljapakkumise eest.

Organisatsioonis, mis toimib "ülemus ja alluvad" töösuhete mudelil, on olukord nö. binaarne või must-valge.

Seal ülemus juhib alluvate tööd ja seal teised lahendused.

Ülesandest aga nähtub, et siin on tegemist organisatsiooniga, mis toimib "juht ja nn. teadmustöötajad" mudelil. Siin juht suunab inimesi tulemustest lähtuvalt. Töötaja peab kätte saama kindla sihi: ta peab teadma missugused on organisatsiooni normid ja väärtused, tegutsemisviisid ja senised tulemused, tulevikuvisioonid --- mis "seis" on! Ta peab teadma oma kohta süsteemis, olema loominguline ja iseseisev ning asuma oma otseste ülesannete tulemuslikule täitmisele.
a) kui töötaja on noor (alla 30 a.), võib ta veel "tuulepea" olla ja teda tuleb rohkem ohjata -- nõuda, et ta keskenduks eelkõige oma ülesannete täitmisele, küll ideed ka tulevad;
b) võib ka olla, et "õige inimene teeb valet tööd". Siis tuleks kasutada firmasisest rotatsiooni, sest iga inimese tugevad küljed ja teadmised tuleb muuta produktiivseks;
c) halvim on, kui "vale inimene teeb valet tööd". Sel juhul Peteri printsiibi järgi on inimene saavutanud oma ebakompetentsuse nivoo ja kasutab "asendusvõtet". Siis tuleb temast üldse loobuda või pakkuda madalama kvalifikatsiooniga tööd (kui on?).

Laiemat vastutusvaldkonda võib aga pakkuda alles siis, kui inimene on ennast firmas tõestanud!!

ļæ½ripļæ½ev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 09:37
Otsi:

Ava täpsem otsing