Pühapäev 4. detsember 2016

AS ÄRIPÄEV
Pärnu mnt 105, 19094 Tallinn
Telefon: (372) 667 0111
E-post: online@aripaev.ee

Tagasiside töötab juhi arengumootorina

Jari-Pekka Kukkonen 26. jaanuar 2004, 00:00

Tagasiside süsteemide arendamisel soovitan alustada inimeste hoiakutest. Hea on välja arendada kultuur, kus kuulatakse ja kuuldakse. Metoodikate tehnilised lahendused tekivad iseenesest ? kui piisavalt suur kriitiline mass töötajaid teadvustab endale, et tagasiside olemasolu on isiku ja organisatsiooni jaoks elulise tähtsusega küsimus.

Millised on populaarsemad juhi tagasiside kogumise viisid ning nende tugevad ja nõrgad küljed? Alltoodud metoodikad ei välista, vaid pigem täiendavad üksteist.

Juhtimine ringi kõndides on võrreldes 360 kraadi tagasiside meetodi ja arenguvestlusega kõige vähem ettevalmistust nõudev. Metoodika on nii lihtne, et sageli juhid ei teadvustagi endale, et sellel enesest mõistetaval tegevusel on ka metoodiline nimetus.

Eriti väiksemates üksustes ja seal kus omanik ja juht on samas isikus, on metoodika laialdaselt kasutusel. Juht kõnnib ringi ja vestleb oma alluvatega. Metoodika toetab meeskonnatunde teket ja kasvatab töötajate pühendumust. Juhi kohaloleku mõju tootlikkusele on positiivne. Suuremate organisatsioonide tippjuhtide ringikõndimine omab eriti suurt mõju juhtimishierarhias madalamatel tasemetel olevate töötajate hulgas. Sõjategevuses on kindralitel olnud kombeks käia meestega eesrindel vestlemas enne otsustavat lahingut, saamaks kõhutunnet sõdurite valmisolekust ja julgustamaks sõdureid oma eestvedamisega.

Metoodika nõrkuseks võib olla see, et juhi vahetumise korral ei ole uuel juhil suurt kasu oma eelkäija tööst.

Alustades ringi kõndimise metoodika rakendamist, tuleb olla ettevaatlik, et alluvad ei riputaks oma probleeme oma ülemuse kaela, vaid vastutus jääks siiski alluvale. Juhi roll on nõustada, suunata ja hinnata ? kas on olemas piisavad ressursid, oskused ja kompetentsid töö sujumiseks. Ringi kõndides võib juht teha ka järeldusi otsuste rakendumisest organisatsioonis. Ringikõndimine on tõhusam, kui seda rakendatakse piisava sagedusega. Jalutuskäikudega harjutakse ja tekib loomulik side, mis võimaldab vahetu tagasiside.

360 kraadi metoodika esialgses tähenduses koguti tagasisidet oma alluvate, kolleegide ja ülemuste käest. Täna aga tõlgendatakse 360 kraadi hindamiseks ka seda, kui kogutakse süsteemselt tagasisidet kõikide huvipoolte (tarnijad, omanikud, töötajad, kliendid, koostööpartnerid) käest.

Tehniliselt on küllaltki raske terviklikult 360 kraadi süsteemi hallata, kuid lisaks tehnilisele korraldamisele tuleb arvestada organisatsiooni kultuurilise arenguga, mis on vajalik selleks, et 360 kraadi hindamine sisuliselt juurduks.

360 kraadi hindamisel tuleb hoolikalt valida näitajad, mida jälgitakse ja mille alusel suudetakse järeldusi teha. Eriti algfaasis kiputakse näitajatega liialdama ja tahetakse jälgida arvuliselt rohkemaid näitajaid, kui ettevõtte juhid suudavad hallata või vajavad organisatsiooni praeguses arengufaasis. Kindlasti aitab korralikult läbi töötatud organisatsiooni strateegia näitajate valikule kaasa.

Näitajate osas tuleb pöörata tähelepanu ka andmete segmenteeritusele. Et saaks teha järeldusi ja vastu võtta tõhusaid otsuseid, on vaja teada, milline töötajate grupp arvas asjadest just teatud moodi või milline kliendi segment soovib millist lähenemist. Minu kogemuse järgi on rohkem probleeme just andmete segmenteeritusega kui näitajate ulatusega.

Kahjuks on ka ette sattunud organisatsioone, kus on viidud läbi ulatuslik 360 kraadi hindamine selle kõige laiemas tähenduses, kuid selgub, et õigete otsuste tegemine analüüside alusel on raskendatud, sest näitajaid pole piisavalt segmenteeritud ja seega on kogu andmete kogumise vaev raisku läinud.

Andmete kogumisel on kasulik võrrelda metoodikaid sarnaste organisatsioonide metoodikatega, et vajadusel oleks võimalik teha võrdlusuuringuid.

Veel tuleb tagasiside kogumisel arvestada sellega, et osa näitajatest on kogutud otsese tagasiside kaudu ja osa moodustavad kaudsed näitajad. Näiteks töötajatel on organisatsiooni kohta otsene arvamus ja samas täiendavad pilti kaudsed näitajad kaadri voolavuse ja haigestumise näol. Klientidel on arvamus näiteks toote vastupidavuse kohta ja pilti täiendab garantiihoolduste maht jne.

Praktikas pannakse rõhk otsestele arvamustele ehk huvipoolte poolt tajutud olukorrale. Kaudsed näitajad võivad näiteks näidata, et toidu energiaväärtus ja vitamiinide ning mineraalide rikkus vastab igati nõuetele, kuid toitu sööva inimese arvamus söögi kohta on siiski otsustavama tähtsusega.

360 kraadi hindamine on suur ettevõtmine. Selle süsteemi ülesehitamisel tuleb arvestada tavalise arenguspiraaliga. Peale teatud ulatuses rakendamist tuleb koguda ka tagasisidet tagasiside süsteemi enda kohta ning arendada seda edasi vastavalt saadud tulemustele. Tuleb arvestada sellega, et tagasiside kogumine nõuab ka muutusi inimeste mõttemaailmas. Ettevaatlik soovitan olla mahukate valmislahenduste suhtes, sest tormamine võib tuua tagasilöögi töötajate hoiakute arengus, juhul kui suurele osale kogutud tagasisidele ei järgne reaktsioone. Reaktsioonide kindlustamiseks tuleb hoolikalt ajastada 360 kraadi hindamise analüüsid organisatsiooni planeerimistsüklitega.

Arenguvestlus on väga levinud moodus tagasiside kogumiseks. Arenguvestlused eri ettevõtetes võivad aga väga erinev olla. Sageli nähakse arenguvestluste juurutamise algstaadiumis vestluseid kui foorumeid, kus juht hindab oma alluvat ja annab talle tagasisidet. Küps juht aga saab kiiresti aru, et foorum töötab kahes suunas, võimaldades ka alluval anda tagasisidet oma ülemuse, tööandja, kolleegide ja töö sisu kohta. Arenguvestlused on sellisel juhul korraldatud mitte ainult alluva, vaid kogu organisatsiooni arengu eesmärgil.

Suur oht arenguvestluste metoodikas on, et kokkuvõtted, järeldused ja vajalikud otsused jäävad mingil põhjusel tegemata. Sageli on põhjuseks ebapiisav arenguvestluste dokumenteerimine. Kasuks tulevad eelnevalt välja töötatud vormid ja ankeedid. Takistavaks teguriks võib osutuda sageli ka see, et organisatsiooni enda strateegiat ja eesmärke pole piisavalt töödeldud, et need pakuksid arenguvestlustele piisava toetuse ja arusaadavat konteksti.

Arenguvestluste ajastatus kogu organisatsiooni planeerimistsüklis on kriitilise tähtsusega, sest tagasiside ja vastava reaktsiooni vahel ei tohi olla pikaajalist vahet. Vastasel juhul sureb metoodika sisu ja tegevus osutub formaalsuseks, mille mõju kogu organisatsioonile pole süsteemne.

Ühes toiduainetööstuse ettevõttes küsisin arendusprojekti alguses, kui palju laekub kliendilt tagasisidet. Müügi- ja tootmisjuht kinnitasid ühest suust, et kusagil kolm kaebust aastas laekub, kuid ka nendest kaks on alusetud, sest klient hoiustas kergelt riknevat kaupa tingimustele mittevastavalt.

Vähem kui aasta hiljem esitasin sama küsimuse ja müügijuht vastas innustunult, et suudetakse registreerida 30 kliendi tagasisidet nädalas. ?Tagasisidet analüüsitakse nädalastel müügi- ja tootearenduse koosolekutel ja tagasiside on olnud väga kasulik tegevuse arendamisel,? jätkas müügijuht.

Vähem kui aasta möödudes ei olnud klientide käitumises toimunud olulist muutust, vaid muutunud olid ettevõtte enda töötajate arusaamad ja hoiakud. Klientidega suhtlemiseks sai avatud kanal, mis läks kohe kasutusele.

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 09:37
Otsi:

Ava täpsem otsing