Juhitöö raskeim osa on seotud tunnetega

- Piret Bristol - Meeskonnakoolituse koolitaja, juhatuse liige psühholoogiaalane kõrgharidus

- Priit Kerma - Sarkopi juhatuse esimees, TTÜ puidutöötlemise tehnoloogia eriala- Bruno Lill - DDB Eesti ASi asedirektor, keskharidus, omandab TÜs psühholoogiaalast kõrgharidust- Mati Sööt - Inscape Koolituse juhtimiskonsultant, juhatuse esimees, psühholoogiaalane kõrgharidus- Aira Tammemäe - Ühispanga Kindlustuse juhatuse liige, TTÜ ärikorralduse magister

Piret Bristol: Sõltub paljuski juhi hariduslikust taustast. Psühholoogiharidusega juhina tulin küll toime inimeste emotsionaalsete probleemidega, aga finantsjuhtimisest oli mul väga vähe aimu. Usun, et kui ma oleksin õppinud finantsjuhtimist, oleks olnud vastupidi.

Olen palju kuulnud koolitusel osalenud keskastmejuhtidelt, et juhtimise emotsionaalset poolt tunnetavad nad kõige raskemana ja seal on vajadus täiendamise järele kõige teravam. Keskjuht on tavaliselt ka tehnilise haridusega, spetsialistist välja kasvanud.

Priit Kerma: Kui psühholoogilist haridust pole, siis on keerulisemad need teemad, mis puudutavad inimeste tundeid ? kui palju juht suudab ise märgata, sest tunnetest ju ei räägita.

Mati Sööt: Raskused on väga individuaalsed, sest see, mis on psühholoogiliselt raske konkreetse isiku jaoks, võib kellegi teise jaoks olla väga lihtne. Juhtidele tunduvad mitmed sotsiaalsed oskused ? enese juhtimine, teise kuulamine, vastuolude lahendamine, planeerimine, tunnustamine, tagasiside andmine ja vastuvõtmine ? keerulised.

Raskustest saab aimu, kui vaadata, mis valdkondades juhid end koolitavad ? tähtsustunud on psühholoogilised ehk pehmed teemad.

Kuid psühholoogid ei tule elus paremini toime, kuigi nad on õppinud teooriat.

Kerma: Koolituse juures tuleb arvestada seda, et täiskasvanud inimesel end muuta on äärmiselt raske. Ise peab vajadust nägema ja end sundima oma käitumist jälgima ja muutma. Arvan, et kui juht on pühendunud, loob ta oma eeskujuga sellise õhkkonna, kus meeskond peab juhiga samas rütmis hingama.

Sööt: Jah, me ei saagi otseselt teisi inimesi muuta, me saame ?ahvatleda? inimesi teisiti käituma ainult enda käitumise korrigeerimise kaudu.

Aira Tammemäe: Kuigi ma tean suurepäraselt, et ühtegi inimest ei saa väljastpoolt arendada, et inimene peab ise leidma põhjuse arenemiseks ja juht saab aidata leida need eesmärgid ja ajendid, pole ma juhina seda oskust omandada suutnud. Ma näen enda ümber inimesi, kellel on rahulolematus suur ja kui öelda neile, et sa pead ise põhjuse lahti mõtestama, siis nad hoopis ootavad, et mina ütleks, mida nad peavad tegema. Mina juhina saan temaga koos ta mõtteid arutada, aga ma ei saa öelda, mida ta peaks tegema.

Bruno Lill: Meil on reklaamibüroos jagatud vastutus ning juhtkond suhteliselt vähe kontrollib igapäevast tegevust. See tähendab, et inimesed peavad ise vastutama selle eest, mida nad teevad. Arvestades aga asjaolu, et maja on täis positiivses mõttes suure egoga Elviseid, siis kõige raskem on laveerida nii, et ei tekiks konflikte, ja luua andekate inimeste vahel koostöö.

Emotsionaalselt raske on juhile ka koondamine ? eelmisel aastal me koondasime ja see oli küll keeruline.

Tammemäe: Ma uurisin hiljuti oma tutvusringkonna seas stressiga kokkupuuteid, kui palju on juhtide seas lausa depressiooni sümptomeid. Ma lausa imestan, et meil on äriringkondades enesetappude tase veel nii madal.

Lill: Ma saan sellest aru, sest 10 aastat on olnud kiirrongi. Praegu on stressi veel palju rohkem, sest ühiskond hakkab kindlatesse raamidesse minema, aga inimesed ei oska enam käia, sest nad on harjunud jooksma. Rahuliku tempoga ei osata enam hakkama saada.

Kerma: Psühholoogiliselt raske on ehk ka see, et kui Eestis äritegevust alustati, polnud selget pilti sellest, kuhu me lõpuks välja jõuame. Ei ole ehk veel tänagi. Me paneme töösse kogu oma energia ja teame vaid, et äkki õnnestub, aga äkki ei õnnestu.

Bristol: On palju ettevõtteid, kus teenitakse kasumit pehmetele väärtustele tähelepanu pööramata. Ka nii saab.

Kerma: Täna saab suuremat raha teenida just nii, kui töötajat ei väärtustata. Aga kas see ka pikas perspektiivis õigustab ? ma arvan, et mitte. Probleemid väljenduvad näiteks närvilises tööõhkkonnas ja kaadri voolavuses.

Tammemäe: Meie organisatsioonis on pehmed väärtused, näiteks inimeste areng, väga olulised. Minule on see andnud võimaluse nõuda rohkem.

Kui me küsime praegu organisatsioonis inimeste käest, kas nad tunnevad, et neist hoolitakse, siis ma arvan, et nad ei hõiska rõõmust ? tulemus on ehk keskmine. Samas on elukindlustuse maastikul karmid reeglid ? karm tulemuspalga süsteem, suured müügiplaanid ? ja ma arvan, et selliseid karme asju saab teha ainult siis, kui sa emotsionaalset poolt hoiad ja toetad.

Sööt: Ma arvan, et peaprobleem ei ole enam inimeste väärtustamises kui hoiakus, paljud juhid on juba sellele orienteeritud ? küsimus on, mida juhid oskavad väärtustamiseks teha. Kas ma oskan selle konkreetse inimesega nii käituda, et ta tunneks end väärtustatuna? Kuna inimesed on erinevad, vajavad nad juhilt ka erinevat lähenemist. Ja siin tulevad juba mängu oskused.

Bristol: Emotsionaalselt hea lastetuba määrab oluliselt rohkem kui hulgaliselt psühholoogiaalaseid teadmisi. Ja samas, üks täiendab teist.

Lill: Minul ei ole neid teadmisi ning ma olen nõus, et see tuleb lastetoast kaasa ? et sul on tahtmine ja soov inimestega tegeleda.

Tammemäe: Ma usun, et see on omandatav. Ka mul pole psühholoogiaalast haridust, aga ma olen 7?8 aastat teinud koostööd psühholoogiaprofessor Mare Porgiga. Nii tema kui ka mu töökaaslased, kes teavad mind varasemast ajast, arvavad, et ma olen selle ajaga palju arenenud. Ma olen püüdnud paremaks saada, saanud aru, kui palju jama ma olen enda ümber varem korraldanud.

Selle asemel, et minna juhtimisseminarile, on mõttekas erakonsultatsioone võtta kriitiliste olukordade lahtimõtestamiseks ? see annab palju rohkem, sest räägitakse sinu maailmast ja sinu probleemidest. See maksab küll palju, on aga ka palju väärt.

Kerma: Kui on kriisisituatsioon, pole enam aega mõelda koolitustele. Siis on vaja kiiret professionaalset abi. Toon näite: meil oli uus inimene tööl, kes oli ametis olnud pool aastat. Väljapoole polnud probleeme paista, aga järsku anti mulle teada, et alltehases käärib ? kui ma seda meest homme lahti ei lase, on ülehomme mul 30 inimese allkirjaga ultimaatum laual, kus nõutakse selle inimese vallandamist või muidu läheb 30 inimest minema. Ma olin täiesti sinisilmselt arvamusel, et kõik on väga hästi, sest välja ei paistnud midagi.

Kui kurtsin seda ühele juristiharidusega inimesele ? sest psühholoogi ma ei leidnud ?, pidas ta päris mitme inimesega intervjuu, andis mulle raporti ja võimalikud tegutsemissuunad. Rohkem ei olnudki vaja. Sain kindlustunde, et teha õiged otsused, mille tulemusena lahkus majast hoopis intrigant, nn probleemne juht tegi aga oma käitumisest järeldused ja töötab meil siiani.

Tagantjärele leian, et oligi vaja võtta väljastpoolt inimene, kes on neutraalne ja oskab kõrvaltvaataja pilguga anda situatsioonile hinnang, maandada pinged.

Sööt: See näide on tüüpiline ultimaatumsituatsioon, mis on juhi jaoks alati psühholoogiliselt raske. Kui juht oleks niisama järele andnud, oleks talle igal aastal ultimaatum esitatud.

Tammemäe: Mina olen ka ühe sarnase situatsiooni läbi elanud, kus meeskond esitas kaebuse oma juhi peale ja öeldi, et kui seda juhti ei eemaldata, nemad lahkuvad. Sellises situatsioonis ei tohi juht lasta alluvatel tekkida arusaama, et nemad on kõikvõimsad, isegi kui neil on õigus.

Bristol: Olen psühholoogiharidusega tegevjuhina sattunud vastu seisma streikivatele inimestele, tegemist oli inglastega, kellega ma koos töötasin. Paraku jäid psühholoogioskused selles olukorras väheseks.

Sööt: Sõltumatus ja nn kolmanda isiku positsiooni võtmine ? psühholoogias nimetatakse seda vahendaja rolliks. Kui alluvad aga tunnevad, et juht on ühe või teise poolt, hakkavad mängima emotsionaalsed tegurid.

Kerma: Mul varastati kord tehases seade, mis mahub hõlma alla, aga maksab 40 000 krooni. Politsei poole pöördumist ei pidanud ma mõistlikuks, nii et palusin probleemi lahendamiseks eespool näiteks toodud juristi. Ta lahendas olukorra, intervjueerides inimesi, ja kahe päeva pärast ilmus varastatud seade tehasesse tagasi. Ta lihtsalt sai inimestega rääkides aru, kes oli varas, ning ütles vargale, et see viigu asi tagasi, aga andis ka lubaduse, et see jääb ainult tema teada.

Tammemäe: Kriisisituatsioonis tuleb aeg maha võtta. Ma olen endale andnud lubaduse, et ma vähemalt ühe öö magan ära ja siis hakkan probleemi lahendama. Tegelikult oleks kasulik isegi kaks ööd ära magada. Alati ma muidugi ei suuda sellest reeglist kinni pidada, sest ma olen küllalt emotsionaalne ja tahan kohe probleemi kallale asuda.

Lill: Ma teen täpselt samamoodi ? lähen kas või kontorist välja, jalutan ja mõtlen, et täna ma seda asja ei puutu.

Ma õppisin päris mitu aastat end tööasjadest välja lülitama ? kui ma kontoriukse kinni panen, siis jäävad probleemid sinna maha, isegi kui on tuhat jama majas. 90ndate keskel tekkis mul läbipõlemise tunne ning siis mõtlesin, et tuleb midagi ette võtta. Tööprobleemidest vabanemiseks tekitasin ma filtri vahele ? meil oli sõpruskonnaga komme saada pärast tööd pubis kokku, teha mõned õlled, ja koju enam probleemid kaasa ei tulnud. Nüüd saan juba otse koju minna! Ma ei võta endale ka nädalavahetuseks ühtegi tööasja koju kaasa.

Sööt: Rahulolematus iseendaga on oluline edasiviiv jõud. Ühel hetkel on rahulolematus piisavalt kuhjunud, saamaks käivitavaks jõuks muutusele. Samas võib rahulolematus olla ka destruktiivne, kui ei nähta väljapääsu ja ollakse kaitses või stressis.

Tammemäe: Osakonnajuht peaks rääkima oma juhiga. Ideaalis peaks muidugi valdkonnajuht algatuse tegema. Kui rääkimine ei aita, siis on probleem valdkonnajuhi ja osakonnajuhi läbisaamises ja siis peab üks lahkuma.

Uute juhtide puhul alati katsetatakse esialgu, kas temast saab mööda minna. Pealegi alluv arvestab, et mida kõrgemalt ta jah-sõna saab, seda kiiremini asjad liikuma hakkavad.

Sööt: Isiksuslik sobivus on olulisem neis meeskondades, kus koostööoskused on madalamad. Kus inimesed on õppinud koostööd tegema, pole isiksuslik sobivus enam nii tähtis. Kuigi teatav tõmme isikute vahel aitab alati kaasa.

Oluline on antud situatsioonis tagasiside andmine. Võib-olla esimest korda kõrgema astme juhi jaoks teadvustub, et teine on olukorda probleemsena tajunud, ja ta hakkab oma käitumisele mõtlema. Kui olukord kordub, on vaja juba enesekehtestamist, et suuta selgeks teha, milline on abi, mida osakonnajuht tegelikult ootab oma ülemuselt. Tuleb saavutada kokkulepe selles, kuidas asju aetakse. Kindlasti on vale hakata asja oma inimestega arutama.

Kerma: Märkamine ei peaks tulema ainult osakonnajuhi poolt, vaid ka valdkonnajuht peaks endalt küsima, miks inimesed tulevad oma probleemidega tema juurde, otsesest juhist mööda.