Töösuhte lõpetamisel tuleb põhjustest töötajaga rääkida

Tiit Reinart 29. märts 2004, 00:00

Tööinspektsiooni õigusosakonna juhataja Niina Siitami sõnul näeb seadus ette kirjaliku etteteatamise, kui tööandja lõpetab töölepingu tööandja likvideerimise, koondamise, töötaja mittevastavuse, pikaajalise haiguse ja vanuse tõttu.

Etteteatamise tähtaeg sõltub üldjuhul töötaja pidevast töötamise ajast tööandja juures, välja arvatud töölepingu lõpetamisel töötaja mittevastavuse ja pikaajalise haiguse tõttu, kus etteteatamine sõltumata töötatud ajast on vastavalt 1 kuu ja 2 nädalat.

2000. aastal viidi seadusesse muudatus, mis kohustab tööandjat töölepingu lõpetamise kirjalikus teates põhjendama töölepingu lõpetamise vajadust. Sellega kaitstakse töötajat selle eest, et tööandja ei lõpetaks töölepingut põhjendamatult, seda eeskätt koondamise ja töötaja mittevastavuse tõttu.

Seadus näeb ette kaks alust lõpetada tööleping siis, kui töötaja ei saa tööga hakkama. Üks neist katseaja kestel ja teine siis, kui tööga mittehakkamasaamine ilmneb hilisemal töötamisel. Töötaja mittevastavusega on tegemist siis, kui töötaja ei suuda täita töölepinguga ette nähtud kohustusi nõutaval tasemel ja viisil ? seda hindab tööandja.

Mittevastavus võib ilmneda ka siis, kui tööandja muudab või tänapäevastab tööprotsessi ja töötaja ei suuda sellega kaasa minna. Seaduse järgi on tööandjal küll kohustus töötajat koolitada, ent kui töötaja sellele vaatamata hakkama ei saa, on alust tööleping lõpetada. ?Minu arvates on töölepingu lõpetamine siiski kõige viimane asi, eeskätt tuleks töötajale selgitada, milles tema tööga mittetoimetulemine seisneb. Töötajale ei tohi jääda muljet, et ta on mingi süülise teoga hakkama saanud,? ütleb Siitam.

Katseaja ebarahuldavate tulemuste puhul seadus etteteatamisaega ette ei näe. Seega pole tööandjal ka kohustust töötajale selgitada, milles tema katseaja ebarahuldav tulemus seisneb. Küll aga peab tööandja olema valmis tõendama katseaja ebarahuldavaid tulemusi siis, kui töötaja vaidlustab sel alusel töölepingu lõpetamise.

Kindlasti oleks õige, kui tööandja rahulikus õhkkonnas töötajale selgitaks, milles seisneb tema ebasobivus. Liiast pole ka töötajale öelda, millised on tema tugevad küljed, millist tööd ta võiks teha.

Rääkimine aitab ära hoida töölepingu lõpetamisega seotud konflikte ja pingeid. Nii läheb töötaja ära tundega, et tõesti polnud see töökoht mulle sobiv, otsin sobivama.

Ideaalis näeb Siitam, et tööandja peaks läbima psühholoogiaalase koolituse, sest töösuhetes tuleb pidevalt ette psühholoogilisi probleeme.

Restorani Troika rajaja ja tegevjuht Paul Lepik toob ühe ohuna töötaja vabastamise puhul välja kaastunde. ?Vahel juhina tead, et peaksid inimese vallandama, aga ei vallanda kaastundest, sest ta on näiteks kolme lapse ema. Samas peab juht sellest üle olema. Väga palju inimlikkust segab ja väga palju inimlikkust ka aitab.?

Lepik lisab: ?Töötaja ja tööandja suhe on mõnes mõttes nagu abielu. Sa võid ta ju lihtsalt maha jätta, aga võib ka ilusti lahku minna.?

Töötaja ja tööandja ei tohiks minna lahku vaenlastena. ?Sageli juhtub, et tööandja lubab ära rikkuda töötaja edasise elu, teatada igale poole, et ta on niisugune-naasugune, et teda tööle ei võetaks. On ka töötajaid, kes lahkuvad ähvardades ? ma lähen ja kaeban ja saadan sulle majanduspolitsei ja maksuameti kaela. Selliseid juhtumeid täielikult ei välista, küll aga saab minimiseerida,? ütleb Siitam.

Paul Lepiku sõnul ei sobi vallandamisel pikk etteteatamisaeg. ?Sa pead ette teatama kaks kuud, et meie teed lähevad nüüd lahku. Teatamise hetkest aga hakkab see inimene ettevõttele ohtu kujutama. Kui ta teab, et ta läheb minema, on ta ju töö suhtes täiesti ükskõikne. Aga mina kaotan kliente ja raha. Eriti tuntav on see restoraniäris,? nendib Lepik.

?Juhtide puhul on suur tähtsus emotsionaalsel intelligentsusel,? märgib SL Õhtulehe peadirektor Priit Leito. ?Sa pead oskama nii inimest kiita kui ka vajadusel koondada. Oluline on see, et tuleb rääkida hästi otse, avameelselt ja ausalt. See teeb ka endale asja lihtsamaks,? arvab Leito.

SL Õhtulehe peatoimetaja Väino Koorberg leiab, et väga oluline koondamise ja vallandamise puhul on enne endale kõik asjaolud selgeks teha ? juriidika, koondamist takistavad asjaolud. ?Läbi tuleb mängida ka kõik tüüpilised vastuväited, ebatüüpilisteks ei saa valmistuda. Kõige halvem on ebakompetentsus,? kinnitab Koorberg. q

Kui 2000. aastal Sõnumilehest ja Õhtulehest SLÕhtuleht sai, tuli mõlema ettevõtte juhil ette võtta raske samm ja koondada ligi 90 inimest.

Vabastatavatele töötajatele otsusest teatamiseks valisid juhid erineva tee. Toonane Sõnumilehe peadirektor Priit Leito vestles iga koondatavaga eraldi. ?Iga inimene on eraldi isiksus ja inimeste reaktsioonid on erinevad,? selgitab ta individuaalse lähenemise põhjust.

Õhtulehe peatoimetaja Väino Koorberg selgitas aga Õhtulehes olukorda kõigile koondatavaile korraga ühisel koosolekul. Selle võtte eeliseks peab Koorberg seda, et koondatavail tekkis nn küünarnuki tunne. Tegemist oli inimeste ühise murega ja Koorbergi sõnul tekkis juba sealsamas koosolekuruumis ühine tegutsemisvaim.

?Ei ole see koondamine kerge kunagi,? räägib Leito. ?Ehkki päris palju oleneb ka taustsüsteemist. Üks asi on koondamine firmas, kellel läheb suhteliselt hästi, aga on vaja veel enamat saavutada. Kuid situatsioonis, kus on selge, et nii enam edasi minna ei saa, mõistavad inimesed olukorda paremini. Tookord oli asi sellevõrra lihtsam, et majandusraskused olid kõigile teada ja oli selge,et midagi tuleb teha. Aga kindlasti oli see kogu mu senise tööaja kõige kohutavam päev,? kinnitab Leito.

?Tunnistan ausalt, et ma läksin sel hommikul ja ostsin endale kabinetti pudeli,? meenutab Koorberg. ?Mõtlesin, et ma lihtsalt ei julge minna seda koosolekut pidama. Aga pudel jäi puutumata. Ma tundsin küll, et vajan lonksu julgustust, aga mõtlesin, et puudub veel see, et kollektiivi ette tuleb alkoholi järgi haisev juht ja ütleb, et ma lasen teid lahti. Pudel on vist siiamaani alles.?

Koorbergi ja Leito hinnangul ei olnud järgminegi päev pärast teatamist kergem. Esiteks tuli edasi teha lehte situatsioonis, kus pooled inimesid teavad,et nad jäävad tööle ja pooled teadsid, et ei jää. ?Tegime ka palju promotööd ja üritasime inimesi mujale sokutada, ka see oli osa protsessist. Soovitasime inimestele, et sa võiksid sinna proovida, kostan su eest sõna jne,? kirjeldab Koorberg toonaseid samme.

Näide: Ettevõttes hakkas osakonnajuht tundma, et üks töötaja talle ei sobi. Kas tundus talle, et töötaja hakkab temast n-ö üle kasvama või oli põhjus muus, ent selle asemel, et töötajaga rääkida, hakkas juht vaimset terrorit kasutama, tehes seda sõnumitega ?Kas sa ihkad minu kohta? Järg-mine päev võib olla sul siin viimane jne?.

Töösuhe pingelises õhkkonnas, mis pärssis terve üksuse tööd, jätkus veel mõnda aega, kuni siiski vastastikusel kokkuleppel lahku mindi. Selleks ajaks oli stressis töötaja jaoks töölt vabastamine juba suur kergendus.

  • Niina Siitam: Meenub n-ö Ruth Martini juhtum, mis oli üsna tavatu. Avaliku teenistuse seadusesse tehti selle pärast muudatus, et teenistusest vabastamise alus on ka see, kui ministri ja kantsleri edasine teenistussuhte jätkamine ei ole võimalik. Töölepinguseadus midagi niisugust ei reguleeri ja seetõttu on äärmiselt keeruline, kui juhil ja töötajal või töötajatel omavahel iseloomud ei klapi. Ka minult on tööandjad küsinud, et andke nõu, kuidas ma saaksin töötajast lahti ? ta külvab kollektiivis rahulolematust, ässitab, on intrigant jne. Samas ülesandeid täidab normaalselt. Aga tänu temale on teiste inimeste töö häiritud.

Selline olukord väljub tööõiguse raamidest. Polegi muud nõu anda, kui tõesti töötajaga asjad ausalt selgeks rääkida. Tülitse-vate poolte vahekohtunikuks võiks olla näiteks tippjuht. Kui on näha, et töötaja tegevus segab tervet kollektiivi, on ainuke võimalus poolte kokkuleppel lahkumine. Vahel on tegu ka töötajaga, kes ei ole nõus lahkuma. Siis tuleb hüvitist pakkuda. Alati tuleb kindlaks teha, mida inimene tahab ? kas tööd teha või raha. Kui raha, on asi lihtsam, tuleb talle nii palju pakkuda, et ta ära läheb. Asi võib jätkuda ka üksteise närvide saagimisega, kuid see tööle kasuks ei tule.

  • Paul Lepik: Tööle selline nagistamine hästi ei mõju. Tööprotsess jääb uskumatult kiiresti seisma. Kaks nädalat naginat ja sa märkad juba numbrites, et midagi on lahti. Aga see on tegelikult kahe inimese probleem, mis seab ohtu kümnete töö, sest kahe inimese nagina pärast on stressis ka kõik ülejäänud. Siis peab küll pealik julguse kokku võtma ja võimalikult rahulikult selle ära lõpetama.

  • Priit Leito: Hästi raske juhtum. Mina arvan, et n-ö veregruppide sobimatuse teema ei kuulu professionaalse juhtimise juurde. Juht peab olema võimeline suhtlema väga erinevate inimestega.

  • Väino Koorberg: See on klassikaline juhtum, kus ülemus arvab, et alluv muutub temast kompetentsemaks. Ajakirjanduses on ses mõttes lihsam ? mul pole häbi tunnistada, et peatoimetaja ei pea olema kõige parem reporter, ta ei pea oskama kõige paremini kirjutada ega olema parim toimetaja. Hea on tööle võtta targemaid inimesi, seda vähem pead sa ise tegema. Juht peab olema nagu segu kivide vahel ja selline närvidel mängimine professionaalne ei ole. Näites toodud pikk ussitamine on halb, see ei riku vaid nende kahe inimese suhteid, vaid terve üksuse oma. Kahtlused on kerged tekkima, aga siis tuleb pooled kokku viia ja rääkida, kas või deklareerida, et ma ei kavatse sinu kohta võtta. Või lahkumises kokku leppida ja maksta valu kinni. Kui inimene tahab tööd teha ja kasvab ülemusest üle, siis võib ju ülemuse ülemus kaaluda, kumba eelistada. Kui enesekindluseta juht kardab, et töötaja kasvab üle pea, võib probleem olla juhis.

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 09:39
Otsi:

Ava täpsem otsing