360° tagasiside korral on otsustajaks hinnatav ise

360° tagasiside meetod on sisuliselt kokkulepete saavutamine selles osas, mis on parasjagu organisatsiooni arengu jaoks prioriteetsed, kriitilised, võtmeolukorrad ja millised oleksid soovitavad käitumised nende lahendamiseks erinevates ametites. Organisatsiooni põhiväärtused ja strateegilised eesmärgid muutuvad lihtsaks ja arusaadavaks, kui me näeme, milliseid käitumisi, tegevusi nad igapäevatöös tähendavad.

Et 360° muutuks hindamismeetodist arendusinstrumendiks, on vaja, et hinnatavad ise oleks teinud hindamisskaalad, lähtudes oma organisatsiooni põhiväärtustest ja parasjagu kriitilistest juhtimisolukordadest oma üksuses või organisatsioonis. Neil peab olema võimalus küsida seda, mis enda kohta kõige enam huvitab. Meetod on edukas siis, kui hinnangud on nähtavalt seotud eduka toimetulekuga organisatsioonis.

360° tagasiside kui hindamismeetodi suurim eripära on selles, et hinnatav ise on aktiivne hindaja, oma andmete peremees ja lõppotsustaja selle suhtes, kuidas tagasisidet parimal viisil kasutada, sh kui palju ja kellele ta tulemustest teada annab.

Numbrid, üldistavad hinnangud, mille abil inimest iseloomustatakse isiksuse- ja võimekustestide alusel, kätkevad endas sildistamisohtu, sest autorid esitavad oma tulemused sageli absoluutse tõena. Siin üldjuhul ei jäeta arengule ruumi ja seetõttu võib see olla potentsiaalselt kahjustav hinnang.

360° eeliseks on see, et ei pretendeerita lõplikule tõele, vaid inimesi õpetatakse mõistma hetkeolukorra mõju inimese hindamisele. 360° tagasiside puhul toodud käitumisnäited kaitsevad tagasiside saajat üldistatud sisutühjade hinnangute eest ja toovad selgelt välja hindajate subjektiivsuse, mis inimeste hindamisel igal juhul alles jääb, aga näidete kaudu arusaadavaks muutub. Toodud käitumisnäidete abil on tagasiside saajal võimalik valida, millist hinnangut ta aktsepteerib, millist mitte.

360° tagasiside on heaks vahendiks, et argumenteerida olulisi edutamise või töösuhte lõpetamise otsuseid, põhjendada koolitusvajadust. Samuti õpitakse tähtsat inimeste juhtimise vahendit ? nimelt kirjeldama käitumist konkreetsetes ameti või organisatsiooni jaoks olulistes olukordades, õpitakse iseenda ja teiste käitumist paremini jälgima nendes olukordades ja ? mis jälle ülitähtis ? kasutama neid tähelepanekuid käitumise kohta oma seisukohtade argumenteerimisel.

Kui inimesi värvatakse, edutatakse, tunnustatakse, vallandatakse või muudetakse nende töötasu, küsivad nad nende otsuste põhjusi. Need on olukorrad, mis on väga vastutusrikkad, sageli eksistentsiaalse tähendusega nii otsustajate kui ka inimeste jaoks, kelle kohta otsuseid tehakse. Nii küsivad inimesed enda jaoks karme ja tõsiseid küsimusi. Ja pea ainus arengu mõttes hea viis argumenteerida on esitada käitumisnäiteid võtmeolukordade lahendamiseks, mis olid enne kokku lepitud. Siin peitub heade kokkulepete võimalus.

Tegelikkuses on meile oluliste inimeste subjektiivsed ja sisuliselt mittelõplikud hinnangud meie käitumisele ? meie enda ja organisatsiooni praeguses arengufaasis ja koostöös just nende inimestega ? tähtsamad kui võrdlus Eesti, Euroopa või maailma statistiliste keskmistega, millel puudub seos meie hetkeolukorraga.

Kui kaks hindajat annavad diametraalselt erineva hinnangu, tuues erinevaid näiteid käitumisest, võib mõlemal olla õigus ? mõlema näited kirjeldavadki tegelikku käitumist erinevates olukordades, mida tagasiside saaja saab edaspidi arvestada. Keskmiste statistiliste näitajatega pole siinjuures suurt midagi teha.

Tagasiside saamine suurendab ärevust, aga on ka arengu eeldus. Üks hea võimalus tõsta meetodi arendavat potentsiaali on mitte alustada pärast küsimustiku kokkuleppimist kohe hindamist, vaid tekitada näiteks kolmekuuline periood, kui teatakse, millised käitumised lähevad hindamisele, ja hinnatavatel endil on võimalus oma käitumist seirata. See suurendab nii hindajate kui ka hinnatavate kindlustunnet.

Ükskõik, kas tagasisidet antakse neljasilmavestluses või kolmanda osapoole juuresolekul, ei soovita mitte mingil juhul anda tagasiside saajale raportit enne selle tutvustamist kätte. Tuleb tagada, et inimestel on rühmakoosoleku ajal oma tagasiside üle täielik kontroll. Tagasisidet aitab õigesse perspektiivi seada see, kui rõhutada, et see ei ole ainus ega lõplik tõde.

Võrreldes 360° meetodiga on isiksusetesti kasutaja eesmärk inimeste töölevõtul ja edutamisel prognoosida toimetulekut ametiülesannetega ja käitumist konkreetsetes ameti jaoks olulistes olukordades. Seda aga isiksusetestidega tegelikult teha ei saa, sest seoseid konkreetse ametialase käitumise ja testi vahel üldjuhul uuritud pole. Seetõttu hakkab testi abil otsustaja tegema suvalisi prognoose ja fantaseerima ametialase käitumise üle. Testi kasutajal puudub sageli arusaam, kuidas test on tehtud, ja ta peab uskuma nn teaduslikku põhjendust, ilma et tal oleks võimalik seda kontrollida.

360° eeliseks on, et ei pretendeerita lõplikule tõele, vaid õpetatakse mõistma hetkeolukorra mõju inimese hindamisele.

Aira Tammemäe, Eesti Ühispanga Elukindlustuse marketingi valdkonna juht:

Ühispanga Elukindlustuses hakkasime 360° tagasiside meetodit kasutama eelmisel aastal, nüüd läheb teine. Plaanis on hakata meetodit kasutama ka müügiorganisatsioonis. Igal juhul leian, et meetod on ennast õigustanud ? kõiki põhiväärtusi arvestatakse nüüd 360° meetodi järgi. Osalenud on selles tagasisidemeetodis neliteist inimest ning neil on sellest väga palju abi olnud. Tänu sellele on neil õnnestunud selgusele jõuda eesmärkides, milleni tahavad jõuda, ja mida endas muuta nii isiklikus kui ka tööalases plaanis.

Hede Kerstin Luik, Statoil Eesti turundusjuht:

Meetod, mis annab 360kraadise tagasiside, on eelkõige mõtteviis, mitte lihtsalt ühekordne lahendus tegutsemise hindamiseks.

Selle meetodi kasutuselevõtt eeldab, et juhtidel on siiras huvi saada otsest tagasisidet oma kolleegidelt ja alluvatelt ning seda arvestades end arendada.

Statoilis tähendab 360kraadine tagasiside eelkõige soovituste andmist, hindamine on teisejärguline. Töötaja ei tea, milline hindaja millised soovitused andnud on. Iga juhti hindab tema ülemus, teisena kolleegid samalt tasandilt ja kolmandana alluvad. Kui inimene suhtleb oma töös palju väljaspool ettevõtet, lisanduvad hindajad väljastpoolt. Hindamisele eelneb suur eeltöö: lepime ühiselt kokku, mida me mõõdame ja kuidas me mõistetest aru saame. Teiseks saame ise valida hindajad ? valime hindajaks inimesed, kelle arvamust me aktsepteerime.

Olen näinud tehtavat sellelaadset tagasisideuuringut ka ainult hindamisena, ilma sõnalise osata, ja mõnes ettevõttes antakse tagasisidet ka nii, et see pole anonüümne, aga minu jaoks on see siis juba mingi muu asi.

360kraadise tagasiside andmine on üks suur ettevõtte-siseselt saavutatavate kokkulepete protsess, kusjuures kokkuleppimine jätkub ka pärast tagasiside saamist. Ankeet tehakse korra aastas, aga selle täitmise ja kokkuvõtete tegemisega kõik veel ei lõpe. Toimub hulk koosolekuid, kus tulemusi analüüsitakse ja kõik saavad läbi rääkida nii oma tugevused kui ka jooned, mida nad tahavad parandada. Siis valitakse arengukavasse 1?3 teemat, mida aasta jooksul arendatakse, ja valitakse ka referendid, kellelt saab jooksvalt tagasisidet võtta, kuidas parandamine õnnestub. Nii et meie ettevõttes on tagasiside pidev protsess, osa meie arengust. Peamine väärtus on, et tagasisidet saanud inimese enesehinnang on adekvaatne. Me tajume ennast suuresti sellistena, nagu teisedki meid näevad. Tänu tagasisidele pole meie enda eest varjatud osa nii suur. Positsiooniga kaasneb ikka teatud oreool: inimestele omistatakse mingeid omadusi, mida neil pole, ja nad ise ei märka omadusi, mis neid takistavad. 360kraadine tagasiside aitab sellistest kitsaskohtadest üle. Valitud hindajad annavad juhile temast ikka väga tõepärase pildi. Kuna tippjuht on olukorras, kus ta peab ise ennast motiveerima, on ääretult tähtis ka see positiivne, mida ta tagasisidest saab.

Irene Metsis, Elion Ettevõtted ASi personalidirektor:

Oleme seda meetodit kasutanud juhtide puhul juba kaks korda. Meie jaoks on 360° tagasiside eelkõige arendusvahend, mis toob välja inimese jaoks tema tugevused erinevates käitumuslikes situatsioonides ja samuti arendamist vajavad küljed.

Selleks, et töötaja saaks parema ülevaate enda kohta antud hinnangutest, oleme kasutanud lisaks kirjeldavale ja soovitusi sisaldavale raportile ka suulist lahtirääkimist.

Juhiga räägiti tema tulemused läbi ja ideaalses variandis koostati ka arenguplaan. Loomulikult, kui inimene ei taha arvesse võtta temale antud hinnanguid ja ütleb, et teised ei tea midagi, mina arvan, et minu käitumine on ainuõige, siis ei saa seda arusaamist ka tekitada. 360° meetod on üks võimalus, kuidas inimene saab enda kohta teada, mismoodi teda tajuvad ja tema igapäevast käitumist näevad kolleegid, partnerid, alluvad ja ülemus. Samuti saab seda võrrelda enesehinnanguga. Arengule saab inimest ainult suunata. Kui ta näeb neid võimalusi, siis saame 360° meetodile tuginedes ehitada üles ka koolitus- ja arendusprogrammid.

Kui ei näe võimalusi, pole ka midagi teha. Meie kasutasime 360° hinnanguid just sisendina arenguprogrammide kokkupanemisel.

Autor: Mare Pork