Ärianalüüs selgitab juhile ettevõttes toimuvat

Toon ühe näite ? suure Eesti teenindusettevõtte ärianalüüsi lahenduse hankel osales seitse ettevõtet. Pakkumisümbrikute avamisel selgus, et lahenduste maksumused olid väga erinevad. Kas lähteülesanne oli selgelt piiritlemata? Tõenäoliselt olid hinnakäärid tingitud sellest, et osa pakkujaid oskas väärtustada aega ja hinnata tegelikku lahenduse valmimise ajakulu.

Siiani on ju pea kõik IT-lahenduste projektid koosnenud kahest kulugrupi komponendist: tööaeg ja tarkvaralitsentside maksumus. Pakkumiste eelarveridu lugedes selgub, et pea olematu on lahenduse juurutamise konsulteerimise hind. Arusaadavalt on konsultatsioonitasu raske hinnata ja rahas määrata. Seetõttu kujundavad tegijad hinna selliselt, et tööde teostaja-pakkuja peidab konsultatsiooni hinna, pannes selle kas tööaega ja/või tarkvaralitsentsi arendusse.

Projekti realiseerima hakates kulub enamik aega siiski selleks, et arutada tellijaga äriprotsesside üle ja püüda saadud info põhjal koos lahendust välja mõelda. Nagu elu näitab, kuuel juhul kümnest see ei õnnestu ning lõppeesmärgi saavutamiseks tuleb teha ikkagi lisainvesteeringuid. Ülaltoodud juhul jäi eesmärk saavutamata ja lahendus saamata, sest ei suudetud ühiselt ettevõtte vajadusi kirjeldada ja neid inimesteni viia.

Majandustarkvara puhul pööratakse järjest enam tähelepanu erilahendustele, ei lepita lihtsa raamatupidamiskeskse lahendusega. See nõuab ka suuremat pingutust lahenduse kirjeldamisel ning inimesteni viimisel. Kui müügijuhid nõuavad head müügianalüüsi tegemise võimalust, siis enamasti on see võimalik Excelit vms kontoritarkvara kasutades, kuid ostu- ja ka finantsjuhid jäävad enamjaolt tavaliste majandustarkvarade lahendustega hätta.

Kogemus ütleb kindlalt, et edu võti on inimesed ehk kasutajad. See tähendab, et ärianalüüsi lahenduse toomisel ettevõttesse tuleb sellesse protsessi kaasata tuumikmeeskond, mis peab koosnema nii spetsialistidest, keskastmejuhtidest kui ka mõnest tippjuhist. Nad mõtlevad kõik küll erinevalt, kuid saavad asjadest aru ühtemoodi. Selleks on koos läbi mõeldud kõik äriprotsessi osad, mida majandustarkvaras võiks osapooltel vaja minna.

Nii ostujuhid kui ka müügijuhid vajavad infot laoseisu, müüginõudluse ja tarneahela kohta. Infovajaduste tipus on loomulikult ettevõtte tippjuht, kes suudab jälgida kõikide osapoolte tegemisi ning lisaks saab ülevaate kogu ettevõttes toimuva kohta. Infokooslus on seega küll sama, kuid infovajaduse lähenemisnurk on erinevatel ametikohtadel erinev.

Ärianalüüsi eesmärk ongi aidata keskastme- ja tippjuhtidel saada paremini aru ettevõttes toimuvast. Selleks ühendatakse juhtimisinfosüsteemis kogu andmestik nii, et otsustusahel hoiab tasakaalus kõikide ettevõtte osade tegevused, võimaldades samal ajal interaktiivselt vaadata iga toimunud tehingut ja anda kiiresti objektiivset ülevaadet kogu ettevõtte n-ö tervisliku seisundi ja trendide kohta.

Tänapäevane otsustusprotsess ettevõtetes on rajatud infosüsteemidele (kasutatakse majandustarkvara), millesse ollakse valmis investeerima miljoneid kroone. Edumeelsed juhid on jõudnud ettevõttes lahenduseni, kus majandustarkvara andmeid saab peale raamatupidamise kasutada ka mujal ja erinevalt standardlahendustest annab infosüsteemi kasutamine juhtimiseks piisava operatiivse info. Samas on firmajuhte, kes on enda aitamiseks teinud keerulisi aja- ja infomahukaid Exceli tabeleid.

Eri tasandi juhid vajavad paindlikku ettevõtluskeskset aruandlus- ja analüüsikeskkonda, mis arvestaks peale rahalise raamatupidamises kasutatava aruandluse ettevõtluskeskset aruandlust.

Mida suuremad on andmemahud, seda rohkem mõeldakse kiiremale ja lihtsamale info kogumise võimalusele, et ettevõttes toimuvast aru saada. 80% ettevõtetest on siiski piirdunud standardse majandustarkvaralahendusega ehk saavad info kätte suure ajamahuga ning piiratud kujul. Seevastu 20% ettevõtetest on rakendanud nüüdisaegseid juhtimisteooriatel põhinevaid analüüsisüsteeme, mille üldnimetajaks on ärianalüüs.

Igapäevaselt ärianalüüsi lahenduste pakkumisega tegeledes puutun kokku nii Eesti keskastme- kui ka tippjuhtidega, kes vajavad head otsustusi toetavat ja operatiivset abimeest. Iga ärianalüüsi lahendus valmib n-ö rätsepatööna ja arvestab kasutajate eripära ning soovidega. Kuna protsess on pikk ja palju on nn pehmet konsultatsiooni, siis sisusse süvenemata loobutakse lahendusest, kui nähakse, et selle hind on ulatumas näiteks saja tuhande krooni kanti. Öeldakse, et see on liiga kallis.

Siinkohal on hea endalt küsida, et mida ma kulutatud raha eest vastu saan. Iga investeering peab end ju ära tasuma. Ärianalüüsiprojektid on siiani end ära tasunud, kuid selle selgitamiseks peavad olema selged piirid ja konkreetsed numbrid. Kui ärianalüüsi alles hakatakse rakendama, siis kulub palju aega mõistmaks, millega tegu. Teises etapis püütakse keskenduda konkreetsetele valdkondadele, nagu ostujuhtimine, lao planeerimine, tootmise planeerimine ja juhtimine, finantsjuhtimine. Kui kolmandas etapis saadakse otsitav info kätte, suunatakse kogu tähelepanu sellele, mida infoga peale hakata. Viimases ehk neljandas etapis võetakse appi teadmised ja suunatakse saadud tarkus tegevusse, st äriplaani ja eelarvesse, ehk hakatakse teadmist igapäevases töös kasutama. Nii muutub ärianalüüsi lahedus igapäevaseks töövahendiks.

Eesti ettevõtete taset standardmajandustarkvarade kasutuselevõtul peetakse heaks, ärianalüüsi lahenduste kasutuselevõtul aga mitte. Selle muutmine nõuab aastaid. Kõrgkoolides õpetatakse ärijuhtimist, kuid ei õpetata, kuidas peaks kasutama majandustarkvara ehk IT võimalusi. Kui aga õpetatakse infotehnoloogiat, siis ei räägita, kuidas seda siduda ettevõtlusega.

Nii on näiteks Eesti pangad tellinud siiani ärianalüüsi lahendusi välisriikidest, sest seal on see valdkond võrreldes Eestiga tunduvalt enam arenenud. Kui aidata juhtidel ühendada kaks maailma ? infotehnoloogia ja ettevõtlus ?, saab muuta Eesti ettevõtted veelgi konkurentsivõimelisemaks. Lahenduste pakkumisel peab lisaks teadmistele olema kindlasti usaldus, see sisald

Autor: Sergo Kont