Kaasaegse tippjuhi kohustus: olla alati ja kõigeks valmis

Des Dearlove 25. oktoober 2004, 00:00

Kõige suuremaks probleemiks on harmoonia leidmine ülemaailmse ja kohaliku vahel. Sellele lisaks tekitab probleeme terrorism ja loobumine pikaajalisest strateegilisest planeerimisest. See on väga erinev sellest, mis toimus 15 aastat tagasi. Kohustades ettevõtteid andma aru kord kvartalis, on ettevõtete juhatused ja tippjuhid sunnitud pöörama peatähelepanu lühiajalisele planeerimisele.

Lühikeste äritsüklite tõttu oodatakse juhtidelt saavutusi väga lühikese aja jooksul. Ka protsessis osalejaid ja sellest huvitatuid on palju rohkem kui enne. Kõik see loob ootused, mille täitmine põletab tippjuhid kiiresti läbi. See on ka üks põhjus, miks oma koha kaotanud tippjuhtide arv kasvab aasta-aastalt.

Tippjuhtidel lasuv surve on kasvanud tohutult. Ühelt poolt peavad nad näitama aktsionäridele lühikese ajaga muljetavaldavaid tulemusi. Teiselt poolt kasvab surve muutuda üha avatumaks ja läbipaistvamaks, eriti USAs. Suund on praegu sinnapoole, et tippjuhtide vastutus kasvab kiiresti. Õnneks on täheldatav ka nõukogu rolli suurenemine tippjuhi abistamisel.

Majandustegevuse ja raamatupidamisandmete läbipaistvuse suurenemist võib ainult tervitada. Siiski peitub siin ka oht, et tippjuht hakkab teadlikult riskivõtmist vältima. Need ajad, kui suhted nõukogu ja juhatuse esimehe vahel olid äärmiselt sõbralikud, on vist jäädavalt möödas. Nüüd peab tippjuht tegema rasket igapäevast tööd selle nimel, et säilitada nõukogu usaldus.

Kõige paremini saab tippjuhi tegevusest ülevaate, kui küsite temalt ettevõtte juhtimise kohta rea küsimusi. Kui keeruline on ettevõtte juhtimisstruktuur? Kas kõik töötajad saavad üheselt aru ettevõtte edukuse definitsioonist ja eesmärkidest ning toetavad neid igakülgselt? Kui hästi on töötajad motiveeritud? Kas oskusi ja teadmisi jagatakse organisatsiooni sees? Kas ettevõte on jätkusuutlik, tulevikku suunatud ja suuteline pidevalt muutuma? Kas edukaks olemine on harjumus ja rutiin või on sellele antud ka inimlik mõõde?

Teine oluline näitaja on see, millega ettevõte mõõdab oma edukust. Selleks võib olla turukapitalisatsioon, investeeringute tasuvus, teiste ettevõtete ülevõtmise või ühinemiste edukus või ebaedu. Arvestada tuleb kõike, mida firma kasutab oma finantsedukuse mõõtmiseks.

Kas ettevõte koolitab ehk kultiveerib tulevasi juhte? Kas firmas on näiteks kasutusel juhendaja ehk mentorisüsteem või kas töötajaid motiveeritakse, hõlmatakse piisavalt? Teiseks mõõdikuks võiks olla läbipaistvus: kas ettevõte on avatud ja millisel määral investeeritakse tuleviku- uuringutesse ja arendustöösse? Küsimus on selles, kas mõõta ettevõtte edukust või juhi iseloomuomadusi.

Tippjuhtidel peavad kindlasti olema teatud üldisemat ja spetsiifilisemat liiki omadused, näiteks võime oma meeskonda motiveerida ja näidata neile tegevuse suunda. See ei ole midagi muud kui ärivisioon. Ükski ettevõte ei saa olla edukas, kui juht ei hõlma sellesse protsessi ka töötajaid ega sea sisse süsteemi, et motiveerida oma alluvaid ennast ületama.

Ainuüksi visiooni omamisest ei piisa: tippjuhid peavad oskama ka suhelda nagu inimene inimesega ja selgitada tehtavaid muutusi. Võtame mõned juhid, kes on hiljuti ebaõnnestunud ? näiteks Douglas Ivester Coca-Colas või Dirk Jager Procter & Gamble?is. Nende ebaõnnestumise ühine nimetaja oli see, et nad ei mõistnud, kui palju oli maailm ja töökeskkond muutunud sellest ajast, kui nad hakkasid firmas töötama. Põhjuseks ei olnud ideede puudus, vaid juhi suutmatus hõlmata muutusprotsessi ettevõtte keskastmejuhte ja töötajaid ning neid motiveerida. Kui nii võib öelda ? nad ei suutnud oma ideedele liha kasvatada.

Juhid peavad olema suutelised näitama, et nad on ise võimelised muutuma ja kohanema muutunud oludega ja positsioneerima ennast nii töötajate kui ka aktsionäride suhtes.

Edukad juhid peaksid ka isiklikult osalema juhtimise arendamises ja juhendamistöös. Vaja on ka teatud emotsionaalset intelligentsust, mis aitab inimestega suhelda, kuid mida on väga raske mõõta.

Väga oluline on teha nii läbipaistvat ja ausat koostööd kui vähegi võimalik. Nõukogu ja juhatuse vaheline kommunikatsioon peab olema väga intensiivne, et nõukogu tunneks oma osalemist muutusprotsessis. Samuti eeldab see usalduse võitmist ja säilitamist. Möödunud on ajad, kui nõukogud valisid juhikohale inimesi, kes olid nende koolivennad, vanad sõbrad või muidu head tuttavad. Tänapäeval on isegi soovitav, et tippjuht tunnetaks selgelt, et ta alustab nullist ja peab nõukogu usalduse ära teenima.

Mulle meeldib Inglismaa juhtimismudel, kus eristatakse selgelt tippjuhi ja mittetäidesaatva juhatuse esimehe rollid. See on väga hea lähenemine. See tähendab, et kõik osapooled peavad pingutama, et tagada pidev infovahetus ja arendada usaldust. Ilma täieliku läbipaistvuseta seda saavutada ei ole võimalik. Mõnedel juhtudel kasutatakse ka sõltumatuid audiitoreid. Ühesõnaga, võimalusi läbipaistvuse tagamiseks on mitmeid. Kuid üks on selge, suhtlemine tippjuhi ja nõukogu ning tippjuhi ja alluvate vahel peab olema tipptasemel.

See on sama mis küsida, kui pikad peavad olema naise jalad, et nad oleksid ilusad. Ühest vastust ei ole. Juhtimisteooria räägib küll seitsmeaastasest tsüklist, kuid olen oma praktikas näinud paljusid tippjuhte, kes on suutelised tooma ettevõttele kasu palju kauem. Nagu olen näinud ka juhte, kes on läbi põlenud varem.

Minu soovitus nõukogule on hinnata tippjuhi tegevuse edukust iga 3?5 aasta tagant. Kui mõelda praegusele elutempole, siis arvan, et kolm aastat on parem kui viis aastat.

Sidney Harman, kes juhib ettevõtet Harman International Industries, on 85 aastat vana ja ütleb, et on parimas eas. Viacomi tippjuht ei jää talle vanuselt palju alla. Viimastel aastatel on paljud ettevõtted värvanud just vanemaid ja kogenud tippjuhte. Gerry Grinstein oli 71 aastat vana, kui Delta Airlines tegi talle pakkumise. John Reed ei olnud kaugeltki enam poisike, kui kirjutas alla töölepingule New Yorgi Börsiga.

Ma enam ammu ei toeta ideed, et ettevõtet sobib juhtima ainult nooremapoolne juht. Vanusele viitamine ei aita ettevõtet edasi arendada, vaid mõjub vabandusena. Palju kasulikum oleks hinnata tippjuhi tööd teatud ajavahemike tagant ja unustada ära see vanusepiirangu jutt.

Kõige suurem väljakutse tippjuhtide jaoks on taastada usaldus ja austus juhtimistöö vastu.

Teine väljakutse on olla tähelepanelik ettevõttes ja turul toimuva suhtes. Hea tippjuht peab väga hästi tundma oma alluvaid ja omama väga kvaliteetset informatsiooni, et olla suuteline tegema lühikese aja jooksul keerulisi otsuseid. Maailmas toimub igal hetkel niipalju muutusi, et nendega kursis olemine võib viia inimese kogu aja. Samas mõjutavad need muutused tugevalt meie igapäevast elu. On uskumatu, kui palju kvaliteetset ja erinevat informatsiooni tuleviku-tippjuht vajab selleks, et olla edukas ja ennetada turul toimuvat.

...on üks suuremaid juhtimisalaseid asjatundjaid ja Lõuna-California Ülikooli Marshalli ärikooli juhtimisinstituudi asutaja ning professor ärijuhtimise alal. Lisaks sellele on ta Harvardi ärikooli avaliku halduse keskuse õppejõud.

Oma pika karjääri jooksul on Bennis kirjutanud raamatuid ja uurimusi väga erinevatel teemadel, näiteks haridus, konsultatsioonid, haldus, juhtimine, muutused ja loov koostöö.

Üheks tema uusimaks raamatuks on ?Organiseeriv geenius: loova koostöö saladused?. Tema põhjapanev uuring ?Juhid? valiti hiljuti Financial Timesi poolt kõigi aegade 50 parima äriraamatu hulka.

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 09:47
Otsi:

Ava täpsem otsing