Soome-Eesti ühisfirmas eestlastel vähe otsustusõigust

Möödunud aasta detsembris ostsid mööblitootja ASi Sarkop juhtkonda kuuluvad Priit Kerma ja Ermet Tari ettevõtte välisosanikult välja. Otsuse tingis pikaajalisem konflikt Soome partneriga, kellele kuulus aktsiate kontrollpakk.

"Probleem tekkis Soome partneri otsustusvõimetusest firma arengu osas. Kuna küsimus oli meie firma tulevikust, siis ei saanud sellega lõputult viivitada. Probleem oli selles, et asume kesklinna lähedal, mis pole tootmisfirmale eriti perspektiivne piirkond. Tootmisseadmed polnud piisavalt efektiivsed ja tootmisruumid jäid väikeseks. Oleksime pidanud juba kaks aastat tagasi otsustama, kas investeerida või lõpetame paari aasta pärast tegevuse üldse ära," räägib Kerma.

Soome partner aga ei suutnud kuidagi otsusele jõuda. Teemat oli arutatud aastaid, kuid tulemust polnud kusagilt paistmas. "Edaspidi otsustan kõikide asjade üle ma ise," andis Soome partner lõpuks selge sõnumi otsust nõudnud juhataja Priit Kermale.

Tagantjärele võib arvata, et investeerimisega võidi viivitada ka hirmust. Soomlasest partner oli hiljuti üle elanud Soomes ühe tootmisfirma pankroti ja tal olid pankade ees suured kohustused. Seega võis tema kartus lihtsalt olla seotud hirmuga uue pankroti ees. "Aga suures osas oli probleem siiski juhtimispädevuse puudumises ja äri mittemõistmises," arvab Priit Kerma. "Üldine suhtumine oli, et eestlased ei tea ärist midagi." Konflikti tulemusena võeti vähemusosalust omavatel eestlastel ära igasugune otsustusõigus. Tekkis olukord, kus kõik firmaga seotud detailid otsustas põhiomanik ja eestlastest juhatus pidi neid lihtsalt täitma.

"Näiteks sain noomituse selle eest, et juurutasin firmas ISO süsteemi. Seda peeti mõttetuks raharaiskamiseks," meenutab Kerma üht "seaduserikkumist".

Seetõttu tegid eestlased möödunud suvel pakkumise oma osa maha müüa või soomlane firmast välja osta, sest samamoodi jätkata polnud enam mõtet.

Soome partner ei andnudki pakkumisele omapoolset vastust, vaid nõudis eestlastelt edasitöötamist, kes aga otsustasid sellises olukorras hoopis firmast lahkuda. Soomlane otsustas seepeale juhtimise ise üle võtta. Asjade sellise käigu peale tajusid olukorra lootusetust ka töötajad. Inimesed ei uskunud, et soomlase täieliku juhtimise all asjad paremaks lähevad. Töötajad tajusid üleolevat peremehelikku suhtumist ning otsustasid ise parem lahkuda.

Lõpuks nägi ka soomlane olukorra lootusetust ja pakkus eestlastele omakorda enda osalust, mille need ka vastu võtsid.

Umbes samal ajal mullu detsembris lahvatas juhtimiskonflikt Soome omaniku ja töötajate vahel ka Viljandi padjafirmas Delux Domotexis, kust lahkus kümme kontoritöötajat.

Omanik Göran Sjöholm selgitas detsembris Äripäevas, et töötajad ei suutnud vanadest harjumustest lahti lasta. Ta võttis augustis saneerima tuntud Soome konsultatsioonifirma.

"Aga ma tõukasin oma inimesi liiga kõvasti muudatuste suunas ja nad murdusid," sõnas Sjöholm Äripäevale. "Nende lahkumine oli katastroof, nagu vaip oleks jalge alt tõmmatud."

Viimaste hulgas lahkus ka tegevjuht Tiia Varjund, kuna tema meeskond oli lagunenud. Ka Varjundi sõnul olid neil omanikuga erinevad arusaamad uuendustest ja "vanadest harjumustest lahtilaskmisest".

Ettevõttes oli hiljuti kasutusele võetud uus majandustarkvara, kus olid integreeritud tootmine ja raamatupidamine. Lisaks juurutati uut hinnakujundussüsteemi.

"See kõik oli meeskonnatöö. Siin ei saa küll rääkida "vanadest harjumustest". Selliste muudatuste tegemine lisaks käibe kiirele kasvule ei ole mõeldav ilma inimeste ja täiendavate kulutusteta. Ehk oli see programmi juurutamise protsess ja üleminek uuele omahinnasüsteemile liigagi tempokas," arutab Tiia Varjund tagantjärele.

Ilmselt põrkusid siin erinevad arusaamad selle majandusetapi prioriteetide seadmisel ja omanik otsustas nn saneerimise kasuks.

Töötajatele jäi arusaamatuks, miks oli vaja hakata saneerima ettevõtet, mis töötas korraliku kasumiga ja pidevalt figureeris erinevate edetabelite esiridades. Lisaks asuti just täitma suurtellimust IKEA kontsernile.

"Tahes-tahtmata tekib küsimus, et miks küll on Eesti tööjõud põhjamaades nii hinnatud? Kuidas saneerimine kohapeal välja nägi, ei ole mõtet kommenteerida, kuid siiani soovin ka mina teada, milline tuntud Soome konsultatsioonifirma seda saneerimist läbi viis?" on Tiia Varjund siiani segaduses.q

Konkreetsete juhtumite põhjal ei saa teha mingeid üldistusi. Konfliktid välismaiste omanike ja juhtidega ei ole sagedasemad kui konfliktid eestimaiste omanike ja juhtide vahel. Erinev rahvus ja kultuur võivad anda vaidluses lisaargumendi, kuid ei ole alati põhjendatud.

Rahvusest sõltuvate eelarvamuste olemasolu süvendab konflikte. Soomlased kahtlevad eestlaste kompetentsuses ja eetikas. Eestlased arvavad, et soomlased ei mõista Eesti situatsiooni ja inimesi.

Eestlaste kahtlustused on põhjendatud - leidub soomlasi, kes ei ole pädevad Eesti asjades. Samas on ka soomlaste kahtlused õiged - ma tean soomlaste firmat, mis on tahtlikult pankrotti viidud, põhjuseks Eesti juhtide ebakompetentsus ja omakasu. Uuringud on näidanud, et rahvustevahelised erisused on väiksemad kui isiksustevahelised erinevused. Seega ei ole konflikti põhjuseks rahvus.

Reeglina on soomlastel suuremad kogemused turumajanduses - sealt ka nende parem võime näha korraga nii võimalusi kui ka ohte. Reeglina on eestlased kompetentsemad konkreetses situatsioonis. Soomlaste (ka inglaste või rootslaste) juhtimiskultuur on paremini välja kujunenud ja reeglid enesestmõistetavad.

Millised õigused ja kohustused on omanikul, nõukogul, juhatusel ja tegevjuhil, on väljakujunenud juhtimiskultuuri puhul selge ega vaja ülerääkimist.

Eestis on need asjad tihti ebaselged ja iseloomulik on ka, et ei lepita kokku konkreetsetes piirides. Isegi vastupidi - välispartneri ettepanekut täpsemalt kokku leppida loetakse solvavaks.

Usun, et võidame siis, kui teeme koostööd erinevatest kultuuridest inimestega.