Palgasüsteem peab tunduma õiglane

ÄP 29. mai 2006, 00:00

Saabunud lahendustest meeldis Matti Timmermannile kõige enam Viivi Tammari oma.

"Olen sama meelt, et ekslikult loodetakse palkade salastatusele ja palga tõstmine peab olema sujuv süsteemiredel. Samuti on puudutatud Eesti keskmise palga ja ettevõtte palgatõusu suhet," ütleb Timmermann.

Samas olid kõik lahendused sisukad, kuid siiski polnud kõigis võrreldud töötaja palga ja Eesti keskmise palga suhet, mis on alates 1999. aastast pensioni arvutamise aluseks. Paljud töötajad võrdlevad suhtest saadava koefitsiendi muutust aastate lõikes ning soovivad näha seda tõusmas, lisab Timmermann.

Esimene reegel palgatõusu ja üldse palgasüsteemi juures on õiglus. Palgasüsteem peab olema koostatud sõltuvalt antud töökoha tööülesannete keerukusest ja vajalikkusest tööandjale.

Palga tõstmine peaks olema sujuv süsteemiredelil ülespoole liikumine. Kui nüüd töötaja leiab, et tema liikumise tempo pole küllalt kiire või on aeglasem kui teistel, siis võib muidugi tema hinges maad võtta solvumine või isegi trots.

Ekslikult arvatakse, et kui palgad on salastatud, siis keegi teiste töötasu suurust ei tea. Teavad küll ja isegi väga täpselt.

Eelöeldust lähtuvalt arvan, et palkade muutuse teema tuleb iga töötajaga isiklikult läbi arutada, talle selgitada põhjusi, miks palk rohkem ei tõusnud ja millised oleks töötaja võimalused ennast, oma soorituse korrektsust, suhtumist või muud parandades palgatõusu tempot tõsta.

Minimaalne palgatõus, mis töötajat motiveeriks, oleks Eesti keskmine või selle lähedane palgatõus.

See on küll rohkem psühholoogiline suurus, aga kui inimene kuuleb meedia vahendusel, et keskmine palgatõus on 9% ja ettevõte tõstab ainult 5%, siis tunneb inimene ennast petetuna, arvates, et mujal tõuseb palk rohkem.

Individuaalse motivaatorina peale palgatõusu on kindlasti töökeskkond ja -õhkkond.

Ebatervislikud ja viletsad töötingimused sunnivad vaatamata palgale inimesi mingi aja möödudes töökohta vahetama.

Ka sundimatu ja töötajale mõistetav tööõhkkond ning arusaadav ja töötajaid austav juhtimisstiil toimivad magnetina töötajaskonna kinnihoidmisel.

Raha on üks mõjusaim motivaator, kuid mitte ainus, ja mitte alati.

Tõenäoliselt ei tea töötajad, mille alusel palku korrigeeritakse, ja ootused on emotsionaalsed ning ettearvamatud. Ilmselt ei ole juht pidanud vajalikuks palgakasvu muutusi töötajatele eelnevalt põhjendada. Mõnede jaoks oli selline lähenemine ka seekord piisav - nad kas hakkasid paremini tööle või tulemused ei halvenenud. Samas ei saa kindel olla, kuidas järgmine kord märki tabatakse. Hea, et juht märkas nüüd selle meetodi puudusi.

Rahulolematute hoidmise võtmeks on kohene individuaalne suhtlemine (aktiivne kuulamine, et saada teada, kuidas keegi olukorda näeb ja mida probleemiks peab) ja otsuse põhjendamine. Tagataskus võiks olla plaan puhuks, kui rahulolematus on äärmuslik, küsimus peamiselt palgas (nt kasvanud pere tõttu).

Kasulik on motivatsiooniskeemi loomisel arvestada peale palgakomponendi muutumise aluste ka töökeskkonna parendamise, ametialase täienduskoolituse, töötaja tervise ja pereelu toetamise põhimõtteid.

Oluline on panna töötaja huvi tundma, kuidas tema panus ettevõtte käekäiku mõjutab ja milline osa sealt temani jõuab. Selline töötaja on teadlikum ja unistus permanentsest palgakasvust ei sega enam tema und.

Miks mitte usaldada motivaatorite leidmine töötajate endi kätte?

Seda saaks lahendada kindlasti mitut moodi, paar võimalikku lahendust grupitöödeks on:

a) jätta täiesti vabad käed, saamaks teada, millest töötajad unistavad ja mida on valmis vastu andma;

b) anda ette teatud mõõdikud (tootmismahu-, kvaliteedi-, müüginäitajad, võistlus teiste osakondadega), mille näitajatega seotult nende hüved uuenevad.

Hüved ei ole ainult rahalised, need peaksid hõlmama töökeskkonda, organisatsioonikultuuri jm.

Töötajad võivad juhuslikult nimetada ka ettevõtte juhtkonna planeeritavaid parendusvajadusi, töötajad tunnetavad seda ideed omana ja tulevad uuendustega paremini kaasa.

Grupitööde käigus avalduvad töötajate isiklikud ambitsioonid ja võimed võiks olla otsesele juhile kasulik teadmine edutamisel või töö ümberkorraldamisel.

Usalduse saavutamiseks peaks juhtkond töögruppide tulemusi uues motivatsioonipoliitikas nähtavalt arvestama.

Tööstusettevõtte töötajad ootavad suure huviga kord aastas palgamuudatusi, eeldades, et palk tõuseb. Pärast palgatõusust teadasaamist hakkavad ühed paremini tööle, teised jätkavad samas rütmis, kolmandad on silmnähtavalt pettunud.

Palganumbri muutus ei muuda inimese tööharjumusi - kes tegi oma tööd enne südamega, jätkab seda ka edaspidi. Paremini töölehakanud said palgatõusu näol positiivse impulsi (loodetavasti avarduvad nende majanduslikud võimalused), kuid see on lühiajaline efekt. Pettunutel olid ilmselt liiga suured lootused, nende mittetäitumisel langes meeleolu, mis kindlasti segab mõningal määral tööd.

Uute palgatingimuste kehtestamise eel peaks juhtkond töötajatele selgitama, kuidas, miks ja millisel töötajategrupil palk muutus. Kui palgatingimuste muutmisele on eelnenud põhjalik analüüs ettevõtte majandustegevuse kohta, samuti võrreldud pakutavaid palgatingimusi samas tegevusvaldkonnas töötavates teistes ettevõtetes, ei tohiks põhjendamine raske olla. Juhul kui palgapoliitika on läbipaistev ja seotud konkreetselt mõõdetavate tegevustega (oskused, vigade arv töös vms), saavad töötajad toimunud muutustest paremini aru ja näevad ka seost oma panuse ja palganumbri vahel.

Palgatingimuste muutmisele eelnenud töö põhjalikkus ja kvaliteet on seega väga oluline, kuna valearvestus võib viia tublide töötajate lahkumisele konkurentide juurde. Palgatõus ei saa olla hüppeline ja kindlasti ei saa olla kõigi ettevõtte töötajate palk tööstusettevõttes tavaoludes Eesti keskmine palk. Peale palga on töötajale olulised töötingimused: olme, tööruumid, ettevõttes valitsev meeleolu jne. Vähe on Eestis tööstusettevõtteid, kus töötajad ütlevad, et neil on selle töö kohta väga hea palk. Heal palgal on sageli varjuküljed, näiteks töö on vahetustega, mürarohke, tööruumid on viletsad jne.

Kui muutunud palgatingimused on ajakohased ja vastavad valitsevatele turutingimustele, ei ole palk kindlasti rahulolematuse põhjuseks. Alati on organisatsioonis rahulolematuid inimesi, kes ei ole kunagi mitte millegagi rahul. Juhtkonna üheks ülesandeks on teada ja tunnetada piire, kus mänguruum asub, ja osata põhjendatud rahulolematustega toime tulla ja veel parem, seda ennetada selgitustöö ja avatud suhtlemisega, luues ettevõttes positiivse õhkkonna.

Milline oleks minimaalne palgatõus, mis oleks töötajatele veel motivaatoriks, on raske öelda. Kui see jääb alla oodatava piiri, ei mõjuta see motivatsiooni üldse. Paraku suurem palgatõus motiveerib vaid hetkeliselt. Hetke pikkus sõltub sagedusest - kui see on kord aastas ja muid motivaatoreid ei ole, siis on mõju kindlasti lühem. Kui aga palgasüsteem on mitmekülgne ja ajas muutuv, on see küll töötajatele motivaatoriks.

Tööstusettevõttes on individuaalse motivaatori kasutamisvõimalusi vähem, kuna enamik protsesse ja tegevusi on tootmistsükliga paika pandud ning karjäärivõimalused väiksemad. Siiski on tööandjal võimalus pakkuda töötajatele lisaväärtust näiteks ettevõttesiseste üritustega ja pereväärtuste toetamisega.

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 10:16
Otsi:

Ava täpsem otsing