Töötaja peab ise mõistma, mis talle vajalik on

Samuti ei soovinud ülesandes töötajad osaleda arengut võimaldavas projektides. Ometi on pakutav töötajale kasulik ja aitaks tema oskusi ja kogemusi suurendada. Mida soovitada juhule?

Külli Meieri hinnangul olid saabunud vastustes asjatundlikud teemaarendused. "Lahendusvariantides on välja toodud peamised arengut toetavad mõjurid - juhi isiklik eeskuju, eesmärgistamine, töökorraldus nii õppimise kui ka õpitu rakendamise võimaldamiseks, inimese enesejuhtimine, meeskonnasisene teadmiste vahendamine ja tunnustamine."

Arengut takistavateks teguriteks on aru saamine iseenda rollist õppimises ning dilemma töö ja arenguks vajaliku aja leidmisel.

Juht saab näidata eesmärki ehk "nihutada latti kõrgemale" ning luua keskkonda suhtumise ja töökorralduse kaudu.

Külli Meier tõstis esile Ago Kärema lahendusvarianti - konkreetsed tegevused toetava keskkonna loomiseks.

Mardi situatsioon tuleb üsna tuttav ette. 90ndate alguses oli igasugune koolitus, kogemus väärtus omaette. Aja möödudes on töötajad ka ise mõistnud, et ainult koolitusel käies ei saa targemaks, paremaks. Tuleb ise endas teha otsus: tahan olukorda muuta!

Arvan, et sama olukord valitseb ka Mardi alluvate seas.

Lisaks pingestavad enda arendamissoovi tihe ajagraafik ja paljud projektid.

NB! Areng ja tööviljakuse kasv peaks olema progresseeruv! Kui tööviljakus ei ole kasvanud, siis julgen kahelda kas Mart tegeles õigete inimestega, õigete asjadega või kas ta ise on muutuvas maailmas firma jaoks õiges suunas arenenud.

Koolituse tellimine algab koolitus-vajaduse täpsustamisest sisekliendi ehk tellijaga, kelleks on osakonnajuhataja Mart. Enne järjekordse koolituse kavandamist peaks Mart analüüsima, mis on probleemid, milliste muutuste saavutamist koolitus toetama peaks.

Analüüsi tulemusel saab seada koolitusele eesmärgid ning nende täitmise kriteeriumid. Vajaduste selgitamine aitab elimineerida olukorda, kus koolitusega hakatakse lahendama probleeme, mida koolitus lahendada ei saa - tegemist on töökorralduse probleemiga. Kuna erinevaid projekte on palju ja ajagraafik tihe, ei jäägi töötajatel aega osaleda koolitustel. Ja seetõttu püüavad nad leida vabandusi ja ettekäändeid koolitusest kõrvale hoidmiseks.

Samas, kui töötajad siiski koolitusel osalevad, pole neil pärast koolitust aega süveneda sealt saadud teadmistesse ja nii ei suuda nad neid igapäevatöös oskuslikult rakendada.

Mart usub, et tööks vajalikke teadmisi, oskusi ja kogemusi tuleb pidevalt läbi koolituste täiendada. Et vastav info jõuaks meeskonnani, peaks Mart uurima töötajate soove koolituse kohta, nende suhtumist õppimisse, ning seejärel sõnastama koolituspõhimõtted, mida ta firmas levitama asub. Koolituspõhimõtted ja -plaanid peaksid olema kõigile töötajatele kättesaadavad. Infot tuleb esitada nii domineeriva kuulmis-, nägemis-, kui ka kinesteetilise vastuvõtukanaliga töötajatele: infotundides ja arenguvestlustel rääkida, näidata paberil ja elektrooniliselt (tervikdokumendina ja väljatrükkidena), kinesteetilistele anda kätte.

Koolituse tulemus saab parem, kui selle teema ja aja valikul lähtutakse töötajaist.

Kõigi huve arvestava koolituse puhul on üksiktöötajal raske seostada õpitut oma töö ja ettevõtte eesmärkidega. Igal osalejal peaks olema tegevusplaan, mis toetab õpitu kasutamist või juurutamist praktikasse. Et tegevusplaanist kasu oleks, peab see arvestama konkreetse inimese tööeesmärke ja oodatavaid tulemusi. Kõik selle saab panna paika arenguvestlusel. Koolitusele eelneb seega kuudepikkune eeltöö.

Koolituslepingut pole otstarbekas sõlmida enne, kui kogu koolitust vajav meeskond on koolitajaga tutvunud ning andnud omalt poolt positiivse tagasiside, et nad on nõus treeneriga, kelle koolitusfirma on pakkunud koolitust läbi viima.

Oluline on, et töötajatel tekiks koolitajatega kontakt, sest kui seda ei teki, pole koolitusest mingit kasu.

Sellisel juhul tuleks kaaluda võimalusi, kuidas leida turult spetsiifilistele vajadustele vastavat koolitust. Tuleks kaaluda oma kogenenumate töötajate kasutamist sisekoolitajana, teha mõne koolitusfirmaga koostööd sisekoolitajate ettevalmistamiseks. Alati tuleb silmas pidada, et hea spetsialist ei tarvitse olla a priori sama hea oma teadmiste edasi andja. Ka koolitaja oskusi peab arendama. Samas on võimalus oma kogemusi ja teadmisi edasi anda tublile töötajale lisamotivaatoriks.

Kindlasti on abiks paljudes firmades laialt kasutatav mentorite süsteem. Võiks kaaluda ka pikemajalisi koostööprojekte kõrgkoolidega, uurimisteemasid, stažeerimisvõimalusi pakkudes õppejõududele jms.

Sellisel juhul tuleks leida võimalusi nende teadmiste levitamiseks meeskonnasiseselt, et tekiks jagatud teadmised. Mitmesugused võimalused meeskonna koostööoskuste arendamiseks aitavad parandada meeskonnasisest koostööd ja vältida staaride teket, kes on küll oma eriala silmapaistvad spetsialistid, kuid kelle koostööoskused jätavad tugevasti soovida.

Sellisel juhul tuleks meeskonna juhil väga tõsiselt peeglisse vaadata. Kuidas on ta tegelenud kogu meeskonna arendamisega, karjääri planeerimisega? Kui töötaja tajub, et pakutav arenguvõimalus toob talle ainult lisakohustusi ja ei anna isikliku arengu seisukohalt midagi juurde, kaotab ta peagi huvi koolituste ja enese arengu vastu.

Suure koormuse ja väheste taastumisvõimaluste tõttu ollakse kaotanud huvi töö ja enesetäiendamise vastu. Töö on muutunud pigem kohusetäitmiseks. Töötajatel pole enam jõudu võtta vastu uusi väljakutseid. Kui asi on nii, on see meeskonna juhile tõsine ohu märk, sest varem või hiljem hakkavad mõjud ilmnema ka töö tulemustes. Paradoks on, et läbipõlemine ähvardab just kõige sihiteadlikumaid ja edasipüüdlikumaid, täiusetaotlejatest töötajaid. Sellisel juhul tuleks otsida läbipõlemise põhjuseid meeskonna seest - need võivad olla eesmärkide laialivalguvus, kõrged nõudmised, vähesed ressursid, vähene turvatunne. On oht, et moodustub nõiaring, kus töötajal endal on väga raske välja rabeleda. Läbipõlemine ei teki üleöö. See algab hoiatavate sümptomitega.

Kõigepealt soovitan vestelda töötajatega ja intervjuu käigus selgitada nende arvamus, miks on huvi koolituse vastu kadunud.

Järgnevalt soovitan läbi viia tööaja kaardistamise osakonnas, et saada ülevaade, millega töötajad tegelikult tegelevad, ning kindlasti teha tööanalüüs. Tööaja kaardistamisel võib olla mitu eesmärki - ametijuhendi muutmine või täiendamine, peamiste tööülesannete ja vähem tähtsate ülesannete määratlemine, vajadusel tööjaotuse muutmine osakonnas, parema efektiivsuse saavutamine jne.

Kolmandaks soovitan juhil välja arvutada tegelik vajadus töötajate järele vastavalt tööajale ja tööülesannete tegemiseks kuluvale ajale. Kindlasti tuleb tööaja sisse arvestada ka koolitusteks kuluv aeg. Planeerimise ja ressursside kasutamise seisukohalt tuleks eelnevalt koostada koolituseelarve ning ajakava vastavalt ettevõtte eesmärkidele ja töötajate vajadustele.

Läbiviidud tööanalüüs aitab juhil selgust saada, kas kõik töötajad teevad õigeid asju, kas neil on selleks piisavalt aega, kui killustatud on töötaja tööpäev ning kui efektiivne on tööjaotus osakonnas. Kui töötajatel on liiga palju erinevaid rolle, tekitab see pigem stressi ja vastumeelsust kui tahet ennast täiendavalt vabast ajast koolitada. Liiga palju erinevat laadi tööülesandeid nõuab suuremat pingutust ülesande täitmiseks, on ebaefektiivne ning tekitab pideva "tulekahju kustutamise" tunde. Töötajatele tuleb selgitada nende tööülesandeid, tööandja ootusi, ettevõtte eesmärke ning töötaja vajalikkust ettevõttele.

Uue juhtimisülesande esitame augustis.

Autor: ÄP