Koolitusturul levib ühinemiste hõngu

Koolitusfirmade ühinemisvajaduse on tinginud kindlasti üha tihenev konkurents, kinnitab Merike Mitt firmast In Spe Koolitus.

Tema sõnul on turul palju üksi või kahekesi tegijaid, kes aga samas pakuvad nii-öelda tüüpilisi koolitusi seinast seina teemadega, alates klienditeenindusest ja müügist kuni juhtimiseni välja. "See ajab kliente loomulikult segadusse. Suuremad firmad usaldavad eelkõige suuremaid koolitajaid."

Samuti räägib ühinemiste kasuks see, et personali- ja koolitusjuhid on muutunud palju teadlikumaks ning enam on hakatud planeerima pikaajalisi partnerlussuhteid koolitusfirmadega. "Eelistatakse neid firmasid, kust saab suurema hulga konsultantide tõttu tellida ühest kohast pikemaajalisi arenguprogramme, see on firma arengu jaoks parem kui juhuslikult tellitud üksikkoolitused. Olles ühe sellise n-ö väikefirma esindaja, tunnistan, et oleme sarnaste väikefirmade ja üksiktegijatega sel kevadel mitmeid kordi koos istunud ning arutanud koostöövõimalusi, et luua teatud koolitajate võrgustik - klient saaks ühest kohast rohkem," räägib Mitt.

Ta lisab, et töökoormuse tõttu pole seni veel konkreetsete kokkulepeteni jõudnud. "Ilmselt vajab see protsess aega ja settimist," arvab Mitt.

Invicta tegevjuht Peeter Puskai pidas juuni alguses Äripäevas ilmunud kirjutises võimalikuks, et juba selle aasta jooksul võib turul näha jõujoonte muutumist, katseid turgu seestpoolt arendada, ilmselt ka mõne välismaise tegija turule tulekut. Puskai hinnangul iseloomustab praegust turgu killustatus, kus on palju väiketegijaid ja persoonikeskne lähenemine.

"Tihti püsib koolitusettevõte ühel-kahel heal tegijal ning tooted ja teenused on suhteliselt sarnased, eristutakse vähe," tähendas Puskai. Seega on tema hinnangul palju kõigile kõike pakkuvaid asutusi, kel, püsides vaid paari tegija peal, napib ressursse pikemaajaliseks arenguks, investeerimiseks uutesse teenustesse ning treenerite oskusteabe süstemaatilisse arendamisse.

Helvetia Balti Partnerite projektijuhi Irene Teesalu sõnul on ühinemise vajadusest mõned koolitajad rääkinud küll, aga tema ei ole siiski täpselt aru saanud, millist kasu nad sellega silmas peavad. "Aga eks seda kasu peab igal konkreetsel juhul eraldi kaaluma."

"Meie koolitusturu ajaloost on teada näiteid, kus firmade ühinemine on osutunud sisuliselt väiksema allaneelamiseks ja kasu pole saanud tegelikult kumbki," arutleb Teesalu.

Teesalu peab koolitusfirma põhiliseks tugevuseks professionaalseid ja firmale lojaalseid õppejõude. "Ja häid õppejõude peab olema nii palju, et oleks võimalik täita ka suuremaid tellimusi." Suurte projektide puhul on lisaks oluline taustajõudude olemasolu, mida üksiktegijatel ei ole.

"Ega seda teemat ei ole ka palju räägitud. Aeg-ajalt tõusevad sellised ideed ikka üles," räägib Audentes Ariko juhataja Tiit Valm.

Äris toimuvad protsessid, kas emotsionaalsetel kaalutlustel või, enamikul juhtudel, ratsionaalsetel põhjustel.

"Viimasel juhul peab ühinemine suurendama kasumit. Klientuuri suurendamise juttu ma Eesti turul ei usu. Nii väiksel turul on kõik potentsiaalsed ostujõulised kliendid kõigi edukate koolitusfirmade kliendid," arutleb Valm.

"Ühinemised peavad suurendama ettevõtte käivet ja vähendama kulusid. Kokkuvõttes on kasumi kasv. Mida igal konkreetsel juhul silmas peetakse ja milliseid tulemusi soovitakse saavutada, on võimalike ühinejate strateegiate küsimused."

Valmi hinnangul on ühinemiste teema üles kerkinud ilmselt sellepärast, et firmad otsivad võimalusi kasumi suurendamiseks, ja teisalt ei ole võimatu, et Eestis tegutsevad välisomandusega firmad soovivad oma turuosa kasvatada. Kindlasti on teema üles tulnud seetõttu, et ettevõtete majandustulemused on head ja on tekkimas vaba raha.

Siiani on Valmi sõnul kõik veel juttude ja kuulujuttude tasemel. "Olen kindel, et võimalikud ühinemised hoitakse hoolega saladuses, et välja tulla väga kindla edasise tegevusplaaniga. Meie turg on väike ja äärmiselt paindlik. Siinsetes konkurentsitingimustes peab olema väga hea plaan, et hüppelist edu saavutada."

"Kasulik on, kui kasumi mass kahe või enama firma kohta on koos suurem. Oht on selles, et organisatsioonide töökultuure on raske ühildada. Koolitajad on tugevad isiksused," märgib Valm.

EBS ostis 2000. aastal praeguselt EBSi ettevõtluse õppetooli juhatajalt Tiit Elenurmelt talle kuulunud OÜ EM Internationali, millega ühendati EBSi Avatud Ülikooli tegevus.

Tiit Elenurm ütleb, et talle sai 2000. aastaks selgeks, et kliendibaasi laiendamine eeldab tõsist panustamist suhteturundusse, milleks EBSil suurema tegijana on paremad eeldused. Ta lisab, et koolitusfirmal on vaja tõsiselt tegeleda turunduse ja suhteturundusega ning seda jõuab suurfirma paremini teha kui viis-kuus inimest.

"Koolitusfirma kui teadmuspõhise firma müümine-ostmine ei ole lihtne tehing, sest firma edukus ei sõltu niivõrd mastaabiökonoomiast ja finantskapitalist kui võtmeisikute kompetentsusest ja omavahelisest sünergiast," märgib Elenurm.

Lisaks tahtis Elenurm oma tegevuse juhtide koolitajana siduda uurimistööga.

"EM-Internationali juhina oli seda raske teha, sest väikese koolitusfirma omanik on nagu taluperemees, kes esimesena hommikul majapidamise üle vaatab ja õhtul viimasena töölt lahkub."

Enamasti valitakse inimesi oskuste järgi, kuid saadetakse ära valede väärtuste pärast.

Kuna täiskasvanud inimese väärtusi on peaaegu võimatu muuta, tuleks neist saada pilt inimesi valikul. Ja et häid inimesi kinni hoida, peavad firma põhiväärtused inimeste väärtusega sobima.

Firma ja töötajate väärtuste kokkusobivus on seda olulisem, mida enam eeldatakse töötajatelt algatust ja loovust. Kui rutiinitöötajaid motiveerivad peamiselt piits ja präänik, siis loovalt töötavaid inimesi motiveerivad kohanemist toetavad firma põhiväärtused.

James Collinsi ja Jerry Porrase uuringutest on selgunud, et edukad firmad hoiavad oma põhiväärtusi puutumatu ja pühana. Nende firmade põhiväärtused kujunevad asutajate "südame hääle" järgi. Need firmad ei muuda põhiväärtuste olemust, nad suhtuvad neisse kui eetilisse dogmasse. Neis firmades langevad tippjuhtide teod ja sõnad kokku.

Nagu heas perekonnas, nii räägitakse ka heas firmas põhiväärtustest harva. Samas jälgitakse üksteist pidevalt põhiväärtuste järgimise osas. Kõrvalekaldumisel antakse teisele delikaatselt märku. Taktitunne ja hoolivus on siin väga olulised, kuna väärtustest tulenev tagasiside läheb inimesele südamesse. Seda sellepärast, et väärtused on identiteedi keskmes ja nende kallale teisi ei lasta.

Kuigi firma põhiväärtusi ei maksa enamasti spetsiaalse teemana üles võtta, siis mõnes olukorras tuleks neist otseselt juttu teha. Siis, kui äriprobleemi lahendamist takistab ebakõla inimeste käitumise ja firma põhiväärtuste vahel. Ja siis, kui soovitakse määrata inimestele käitumiskriteeriumid, näiteks teenindusstandardi loomisel, kompetentsimudeli väljatöötamisel, 360 kraadi tagasiside süsteemi loomisel jne.

Äriprobleemide lahendamisel tuleks esimese sammuna täpsustada probleemi olemust ja seejärel leida töötajate käitumisest tegevused, mis seda põhjustavad või lahendust takistavad. Näiteks, kui teenindajad keskenduvad ainult teenindamisele, ei suurenda klientides ostuhuvi ega tee lisamüüki, tuleks selgitada esmalt, milles ikkagi probleem täpselt on. Kas selle põhjuseks on toodete vähene vastavus klientide vajadustele, ja teenindajad ei tee lisamüüki seetõttu, et kardavad kliente nii hoopis ära peletada? Kas põhjuseks on see, et teenindajate suur töökoormus ei võimaldagi lisamüüki teha?

Või on põhjuseks see, et juht ei rõhuta lisamüügi tähtsust ega tunnusta selles paremaid? Või on vastuolulised nõuded - ühelt poolt juhid jutlustavad, et me konkureerime parema teenindusega, mitte hinnaga, kuid teiselt poolt makstakse teenindajatele tulemustasu ainult müügi, mitte kliendirahulolu alusel?

Kui probleem on selgitatud, analüüsitakse ebakõla töötajate käitumise ja firma põhiväärtuste vahel. Selle käigus täpsustatakse vajadusel firma põhiväärtuste sõnastust ja mõtet ning korrigeeritakse töötajate tegevust nende järgimisel. Näiteks, kui selgub, et vähese lisamüügi peamine põhjus tuleneb teenindajate suurest töökoormusest klientide soovide täitmisel (teenindamisel), tuleks üle vaadata töökorraldus, et müügile jääks ka vajalik aeg. Üks võimalus on anda teenindusrutiin assistentidele ja panna müügitöö vastutus kogenud teenindajatele. Ja vastavalt muuta ka tasustamissüsteemi.

Kui töökorralduslikult on asi paigas, tuleks selgitada igale teenindajale, millist muutust tema käitumises oodatakse. Väärtuslik on tõsta esile paremaid näiteid töötajate varasemast tegevusest. Ja kehtestada jälgimis- ja kontrollisüsteem lisamüügi paranemise hindamiseks. Sel kujul probleemi terviklik lahendamine aitab töötajatel mõista, mis käitumises ja firma kultuuris korrigeerimist vajab ning mis temast endast sõltub.

Nii on firma põhiväärtused mõõdupuuks õigele tegevusele. Seejuures on oluline keskenduda just töötajate tegevuse analüüsile ja korrigeerimisele, mitte firma põhiväärtuste lahkamisele. Vastasel juhul lähevad inimesed omavahel tülli.

Pole kahtlust, et teenindajad lihtsalt solvuksid müüge-rohkem-moraali lugemise peale. Nähes juhi tuge probleemi selgitamisel ja töökorralduse muutmisel, korrigeerivad töötajad oma käitumist meelsasti. Igaüks tahab hästi töötada. Neile, kellele firma põhiväärtused ikkagi ei sobi, on probleemile keskenduv töökorralduse muutmine palju selgemaks signaaliks, et vanaviisi enam jätkata ei saa, ja nad lahkuvad palju väiksema käraga.

Tuleks vältida põhiväärtustest eraldi rääkimist suure inimhulga ees. Kui seda siiski tehakse ja negatiivses võtmes - "Me peaksime järgima hoopis neid ja neid põhiväärtusi ja mitte olema sellised ja sellised" -, on tagajärjeks enamasti inimeste haavumine, mitte paremaks muutumine. Positiivses võtmes tunduks see lihtsalt mõttetu kiidulauluna. Keskendugem äriprobleemide lahendamisele ja käitumiskriteeriumite kirjeldamisele, need on aktsepteeritavad kõigi osaliste poolt.