Koosolekute efektiivsus saab alguse juhtide suhtumisest

Kui tippjuhtkonna koosolekute kvaliteet on madal, siis keskastme juhid kordavad ebaedukat mudelit või loobuvad koosolekutest üldse, sest need on ju mõttetud.

Paljud juhid kurdavad, et koosolekud ei anna soovitud tulemusi ja töötajad väidavad, et juhid ei tunne huvi selle vastu, mis neil öelda ja mida nad tegelikult mõtlevad.

Nii kujunevadki koosolekud teinekord parajaks ajaraiskamiseks, mis tekitavad peavalu ja on mõttetud, kus õhk on vaikimisest või lobisemisest paks.

Juhid tõlgendavad tihtipeale vaikimist nõusolekuna või ideede puudumisena. Mõeldakse ka, et töötajatelt pole mõtet arvamust ega ideid küsida, kuna teema neid ei huvita.

Teiselt poolt usuvad paljud meeskonnaliikmed, et juhte minu mõtted ei huvita, minu arvamusel pole mingit tähtsust. Nagunii teevad juhid nii, nagu nad ise heaks arvavad.

Koosoleku järel algab nii-öelda päris koosolek suitsunurgas või pisemates rühmades. Allasurutud agressiivsusel on võimalus vabalt voolata klatši näol: "on alles loll, jälle muutused, aga meie käest ei küsi keegi"; "ta ei tea, mida see töö tegelikult tähendab, mida meie teeme"; "jälle segati töötegemist, lobisemise eest ju keegi palka ei maksa, nüüd tuleb jälle poole ööni rabada".

Juhid pole sageli teadlikud, kuidas nad ise seda olukorda tekitavad. Arvates, et viga on meeskonnaliikmetes, on päris kindel, et midagi paremaks ei muutu.

Enamasti koosolekute protsessis ei analüüsita, mis on hästi ja mida peaks teisiti tegema. Kui ka proovitakse seda teha, siis see ei pruugi töötada, sest analüüsiprotsess ise tahab oskuslikku juhtimist.