Ideid tuleb müüa nii, et alluv ei näeks selles kohustust

Juhi ülesanne on vaadata kaugemale - prognoosida tulevikku, leida võimalusi, kuidas täna kindlustada homset päeva. Ka ideed, mida juht genereerib, on sageli suunatud tulevikku.

Töötaja elab aga tänases päevas, tahab täna teha oma tööd hästi ja elada hästi. Ta ei pea mõtlema tuleviku peale nii pikas perspektiivis. Siit tekibki olukord, kus juht ja alluv, mõeldes küll samale heale tulemusele, näevad selleks hoopis erinevaid vahendeid.

Juht näeb võimalusi, alluv aga kohustusi. Siin tekibki vastuolu ja põhjus, miks on vaja ideid müüa.

Hea mõtte tekkimine pole garantiiks, et see mõte ellu viiakse. Vaja on õiget viisi selle mõtte esitamiseks. Viisi, mis paneb ka elluviijad tundma, et tegu on õige ja kasuliku asjaga.

Juhina võid kasutada oma formaalset võimu ning käskida, kontrollida, vajadusel ka karistada. Kuid võid ka ideed müüa. Ehk siis mõjutada teise inimese mõtlemist sedavõrd, et too vabatahtlikult muudaks oma käitumist

Ilmselt ei ole vajadust müüa alluvale ideed, et too tuleks õigeagselt tööle, täidaks oma töökohustusi ja sisekorra eeskirju. Need on asjad, mida käsitleme kui enesestmõistetavust.

Sageli näeb juht, et senine "hea tulemus" ei ole varsti enam piisav, ning tahab, et inimesed pingutaksid enam.

Näiteks staažikal müügiinimesel on kogemus ja sissetöötatud kliendisuhted. Nii võib tal olla hea müügitulemus ka vaatamata sellele, et suurema osa tööajast tegeleb ta asjadega, mis pole otseselt müügiga seotud. Juht usub aga, et tehes rohkem müügitööd, võiks tal olla veelgi parem tulemus. See on tüüpiline olukord, kus juhil on vaja ideid müüa: hetkeolukord on hea, kuid tuleviku edu kindlustamiseks on vaja teha enamat.

Kui me tahame saavutada püsivaid muutusi, peame muutma ka teise inimese mõtlemist. Alles seejärel saame saavutada soovitud muutust käitumises. Seega vajame idee müümiseks teise inimese kaasamõtlemist.

Idee omanikul on sageli raske mõista, et teised inimesed ei suuda tema häid mõtteid lennult haarata. Idee algataja on oma mõtte korduvalt läbi mõelnud, ta on jõudnud veenduda selles, et mõte on hea ja selle elluviimine kasulik. Sellises "heureka"-emotsioonis on tavapärane, et räägitakse idee kasulikkusest, kuid tagaplaanile jääb, miks üldse on vaja asja muuta. Seetõttu jääb kuulajale arusaamatuks, millest selline innustus.

Olles innustunud oma mõttest, ollakse veendunud, et see on sobivaim lahendus ega usuta, et kellelgi võib sellise hea lahenduse vastu midagi olla. Seetõttu võivad vastuväited tunduda kui isiklik solvang ja puuduva info andmise asemel hakkab idee esitaja end õigustama ja halvemal juhul teist poolt halvustama.

Idee esitaja ei näe endast kaugemale ja unustab selle elluviijad. Pole ime, et teised ei mõista, miks nad peaksid kaasa minema: kasu on küll "minul", aga teistel? Näiteks räägib juht kulude kokkuhoiust, alluv tõlgendab seda piirangutena, juht räägib efektiivsusest, alluv mõtleb: rohkem rabamist sama tasu eest.

Juht teab, et vaikimine ei tähenda nõusolekut. Sageli on vaikimine vastuseisu märk. Eestlane on juba kord viisakas hing ega hakka oma vastakaid mõtteid välja ütlema. Vastuseis võib olla ka ükskõiksus või mõistmatus.

Tean juhti, kes suudab suurepäraselt oma ideid esitada. Ta räägib väga hingestatult, lausa uinutavalt. Kuid kui käes on aeg teha kokkuvõte ja leppida kokku, kuidas edasi tegutseda, tulevad sõnad: "Me hakkame siis sellest ajast alates tegutsema nii..." Paraku aga selgub hiljem, et enamik inimesi eeldab, et "meie" on keegi teine. Seega on juhil valida, kas kuulutada asi ebaõnnestunuks või teha ise ära. Müüa tuleb ideid, mille suhtes võib olla vastuseisu. Sageli on sellisteks ideed, mis puudutavad tulevikku ning mille suhtes on kohe täna otsest kasu raske näha. Need on ideed, kus on oluline saavutada elluviijate osalus.

Idee generaator teab tavaliselt väga hästi, miks see on oluline. Kuid selleks et panna teine inimene tegutsema, peab ka too tundma, et asi on tema enda jaoks tähtis. Siin peab ilmsiks tulema tema isiklik kasu ja harva on see materiaalne. Tuleb eelnevalt selgeks teha, millist isiklikku kasu teine pool hindab. Juht peab tähtsaks klientide rahulolu. Alluv aga tahab "rahulikku elu". See on kasu, mida tema ootab.

Kuidas teha pensionieelikule selgeks, et uue õppimine on kasulik? Alluv näeb siin võimalust ebaõnnestuda ja võimalust oma töökoht kaotada. Kuidas teha keskastmejuhile selgeks, et alati ei ole võimalik teha nii, et kõik alluvad oleksid rahul, ja tuleb vastu võtta ka ebamugavaid otsuseid?

Lihtsam on muuta asja, mis on töötajale oluline. Aga kui kõik toimib niigi hästi, siis milleks muuta? Lihtne oleks juhil anda mõista, et kui miski ei muutu, siis asub tööle "kinga" osakond. Kuid sel juhul pole tegu mitte idee müümise, vaid ähvardamisega. Seega, näita "helget tulevikku" ning kuidas see mõjutab kõnealust isikut. Kui alluvale on oluline "rahulik elu", mida praegu häirivad "ebamugavad kliendid", siis on ta teadvustanud, et midagi vajab muutmist.

Kui idee kasu on töötajale teadvustatud, siis on edasine kui kevadine künd, et idee viljakasse mulda külvata. Kui teine pool on aktsepteerinud, et muudatus on oluline ning asja saab paremini teha, siis idee ongi juba lahendus.

Hea idee müümine sisaldab konkreetset tegevusplaani: kes, mida, millal, kuidas teeb. Ei tasu ennast ja teisi üle hinnata, arvates, et kui idee on välja öeldud, tormavad kõik tegutsema. Konkreetsed kokkulepped on siiski vajalikud.

Positiivne kogemus innustab. Räägi headest ütlemistest, kiida - nii julgustad ka tulevikus tegema muudatusi. Ja innustad inimesi tegema ettepanekuid. Tagasiside hulka kuulub ka tänu.

Autor: Aet Leppik