Muudatusteks peab juht liitlasi tekitama

ÄP 30. oktoober 2006, 00:00

Ettevõte eksisteerib juba kümme aastat ja enamik 30 töötajast on tööl algusaastatest. Juhatus on palganud ka uue tegevjuhi Raini, kellele on antud aega kolm kuud, et ettevõttes ringi vaadata ning tulla välja muutuste kavaga.

Tööle asudes avastas Rain, et töötajad tegelevad töö ajal isiklike asjadega ega soovi võtta lisakohustusi või teha uusi asju. Millised peaksid olema ettevõttesisesed muudatused ja kuidas peaks Rain neid ellu viima?

Helo Tammele meeldis kõige enam Aivar Lumi vastus.

"Minu arust on Aivar Lumi olukorra kõige paremini ära tabanud ja välja toonud konkreetsed, reaalsed lahendused, mille puhul mina arvan, et kui ettevõte neid kasutab, siis on Raini tegemisi ka edu saatmas," põhjendab Helo Tamme oma valikut.

Soovitan Rainil reorganiseerida ettevõtte struktuur, leida uued juhtidest liidrid-mõttekaaslased. Ma ei usu, et kõik 30 töötajat soovivad sellist aeglast mandumist. Uued liidrid määrata probleemide lahendamiseks loodud projektrühmade eesotsa koos õiguste, kohustuste ja toetusega. Rain osaleb, aga ei juhi projektide tööd.

Ülesandest selgus, et suurel osal tööajast tegeldakse isiklike asjadega. Ma ei arvagi, et Raini arendustegevus ilma vastuseisuta realiseerub. Kes ei ole valmis muutuma ja arenema, nendega soovitan minna lahku sõbralikult, koondades mittevajalikud ametikohad ja pakkudes rohkem tööd ning palka allesjääjatele või miks mitte ka päris uutele töötajatele - värsket verd on ju kollektiivi hädasti vaja.

Kokkuvõttes on seis vägagi lootusrikas ja positiivne, sest juhatus on haaranud härjal sarvist kinni õigeaegselt ning midagi ei ole veel kadunud, varem ei oleks kollektiiv jälle vedu võtnud - äri ju õitses ning tulevik oli roosades värvides ja roosiline.

Juhtimisülesandes oli öeldud, et ettevõttes oli palju töö simuleerimist. Tundub, et inimestel ei ole initsiatiivi või ei ole nende mõtteid kuulda võetud.

Tuleb üles kutsuda inimesi oma mõtteid avaldama, kuidas saaks paremini, sest neil on ju pikaajaline kogemus ja kui selgub, et kelleltki tuli hea mõte, siis tuleb see teostada.

Läbi selle selgub inimestele, et initsiatiivist on kasu ja läbi selliste protsesside (idee mõnelt pikaajaliselt töötajalt ja selle teostamine) tõuseb usk, et peaaegu igaühel on suur võimalus oma ettevõtte käiku positiivses suunas mõjutada. Ja see kasvatab ka usaldust uue juhi vastu.

Uuel juhil on jälle võimalus nüüd ise oma mõtteid kuuldavale tuua ja realiseerida.

Tegevjuhi Raini moto "Et tänapäeval edukas olla, tuleb ettevõttel areneda ja olla valmis ka muutuma" tuleb töötajatele n-ö maha müüa.

Tähtis on informatsiooni jagamine. Tegevjuhil soovitan töötajatele jagada hästi ettevalmistatud informatsiooni (nt infokoosolekud) muudatustest ja muudatustest saadava kasu kohta - tekib dialoogi võimalus, kus töötajaid informeerides ja nende küsimustele vastates on võimalus töötajaid enda poole võita ehk neid veenda ettevõtte ja töötajate koostöös, koos arenemises ja muutumises, tekkivas kasus. Diplomaatiliselt töötajatele selgitustöö tegemine ja ühtlasi nende kaasamine, pakkudes neile võimalust oma mõtteid ja ideid välja öelda, peaks kaasa tooma teatud muutusi töötajate suhtumisse-hoiakutesse. Samuti on informatsiooni jagamisest kasu motivatsiooni osas, millega on samuti probleeme.

Pärast informatsiooni jagamist teha seda veel kord, siis juba konkreetsemalt, töötajatega personaalselt vesteldes. Siinkohal võiks olla ette valmistatud uute tööülesannetega ametijuhendid, et neid töötajatele tutvustada. Uute tööülesannetega seoses selgitada tööalase koolituse korraldamise võimalusest. Viimane võib samuti teatud töötajate motivatsiooni tõsta.

Kui vestluste käigus selgub, et personali seas on endiselt "raskeid" töötajaid, kes uute tingimustega mitte mingil juhul nõus pole ja on vankumatult konservatiivsed, soovitan läbi viia vestluse töösuhte lõpetamiseks. Tegevjuht peab meeles pidama kuldreeglit "Õigesti esitatud küsimus on pool vastust", millega saab töötaja suunata nii kaugele, kus töötaja saab aru ja tunnistab, et ettevõte ja ka ta ise vajab uuendusi, mis mõlemale osapoolele kasu toob.

Juhtkonna kiituseks peab märkima, et nad on probleemi teadvustanud. Teadvustamisele lisaks on astutud ka esimene samm lahenduse poole ja palgatud uus tegevjuht. Natuke arusaamatu on uuele juhile antud pikk aeg - kolm kuud -, mille järel koostada ja esitada tegevuskava olukorra muutmiseks. Kindlasti on muudatusteks vaja aega, aga see ei peaks nii pikk olema. Väikeses kollektiivis sõltumata tegevusvaldkonnast saab kindlasti varem ülevaate ja võib vajadusel asuda muudatusi ellu viima. Juhul kui oleks soovitud vaid konsultandi teenust, oleks selline pikk kohanemise- ja tutvumisperiood mõistetav.

Pole teada, miks töötajad on võtnud passiivse rolli. Ehk on lahendamata pingeid eelmise juhtkonnaga või mingi muu põhjus? Võib-olla ei tahagi nad tööl käia ja ootavad koondamist?

Uue tegevjuhi esmaseks ülesandeks võiks olla töötajate motivatsioonipuuduse põhjuste väljaselgitamine. Seejärel selgitada töötajatele ettevõtte juhtimises toimunud muudatusi ja ootusi koostöö osas, samuti selgelt ja lühidalt lahti rääkida ettevõtte eesmärgid ja see, kuhu soovitakse jõuda. Raini moto sobib selgituse kokkuvõtteks väga hästi: et tänapäeval edukas olla, tuleb ettevõttel areneda ja olla valmis ka muutuma!

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 10:22
Otsi:

Ava täpsem otsing