EQ absolutiseerimine on ohtlik

Juhi- ja liidriomaduste vastandamine ning intellektuaalsete võimete ja teadmiste alahindamine isikliku sära kõrval ei taga juhtimisedu.

Olenevalt sellest, millisena käsitleme organisatsiooni ümbritsevat majanduskeskkonda, muutuvad olulisteks ka teatud tüüpi juhiomadused.

Mõne aasta tagune emotsionaalse intelligentsuse kontseptsiooni tohutu populaarsus Eestis on seletatav uue majanduse hoogsa sissetungiga ning sooviga loobuda vanadest mõttemudelitest.

Levis arusaam, et edu võtmetegur nii elus üldse kui ka juhtimises on eelkõige liidriomadustega seostatav emotsionaalne intelligentsus ehk EQ. Intelligentsus tema traditsioonilises tähenduses (IQ) ei oma edukuses mingit rolli.

Tänapäeva Eesti juhtimispraktikas on tekkinud oht absolutiseerida juhi liidriomadusi. See tähendab positiivset, innustavat mõttelaadi ja isiklikku sära.

Juhtimine on eesmärgistatud protsess, otstarbekohaste tegevuste jada, mitte positsiooniga kaasnev privileeg. Juhil on tarvis evida eesmärgistamiseks, protsesside kavandamiseks ning nende suunamiseks vajalike tegevuste teostamiseks oskusi. Ja mitte ainult seda. Juhil on tarvis ka suutlikkust oskusi realiseerida. Maailma juhtivad kompetentside uurijad on selgesti rõhutanud intellektuaalsete ja kommunikatiivsete kompetentside vajalikkust edukaks juhtimistegevuseks.

Võttes arvesse edukate juhtide uuringute tulemusi ning jälgides Eesti juhtimispraktikat, võib väita, et juhi- ja liidriomaduste vastandamine, samuti intellektuaalsete võimete, teadmiste ja kogemuste alahindamine isikliku sära ja innustamisvõime olemasolu kõrval ei taga juhtimisalast edu.

Paindlikkus kui juhi omadus eeldab laiapõhjalisi teadmisi ja oskusi reageerimaks muutuvates oludes, aga mis veelgi olulisem - head analüüsi ja probleemilahendusoskust, et valida antud situatsioonis kohaseim käitumine.

Firma, kes pakkus tooteid kodumaisele turule, sai omanike tahtel uue juhi.

Kuna strateegia nägi ette innovatiivsete toodete turulepaiskamisega uute turuniššide hõivamist, valiti etteotsa karismaatiline, uusi ideid tulvil ning kolleegide poolt imetletud inimene.

Uus juht oli tõeline liider, kes suutis kõiki nakatada oma ambitsioonika, suurejooneline visiooniga.

Firma struktuur muudeti oluliselt lamedamaks, bürokratiseerimise kartusest minimeeriti siseregulatsioone.

Motivatsioonisüsteemi väljatöötamist ei peetud vajalikuks, sest juhti imetlevad töötajad pingutasid niigi. Seni üsna rahuldavat müügiedu omanud toodete mahtu otsustati vähendada ja investeerida uutele tarbijarühmadele mõeldud innovatiivsetesse toodetesse.

Turule toodi mitmeid tähttooteid, mis algul äratasid küll tähelepanu, kuid ei osutunud perspektiivis siiski nii edukateks, kui loodeti.

Tarbijate enamik pöördus tagasi traditsiooniliste toodete juurde. Kuidas ka juht ei püüdnud oma inimesi innustada, rääkis langenud käive ja kokkusulanud kasum selget keelt.

Turu-uuringud, strateegia audit ja töökeskkonna analüüs polnud juhi jaoks prioriteedid. Juhile ootamatult hakati nurisema ebaselge vastutuse ning panusele mittevastava palga üle.

Inimeste lahkumispidusid saatis kurb-pidulik õhkkond ja pisarad. Mõne aja pärast lahkus ka juht vastu uutele väljakutsetele.

Autor: Merle Lõhmus