Ühinemisel tekitab venitamine pigem kahju kui kasu

Asta Feldschmidtile meeldis enim Aime Vilgase vastus. "Meeldis, et muudatuste juhtimisele läheneti terviklikult."

Kuigi tehtud vigu olematuks teha ei saa, tuli sellest vastusest hästi välja, miks on erinevad muudatuste juhtimise etapid olulised ja missugused on riskid, kui neile piisavalt tähelepanu ei pöörata, põhjendas Feldschmidt valikut.

Häid mõtteid oli kõigis vastustes. Näiteks piirkondliku juhi isiksus, tema hoiakud ja juhtimisstiil - kohapealne juht on võtmefiguur.

Samuti tasub põhjalikumalt uurida kohalikke olusid, et uuendusi läbi viia töötajatele kõige vastuvõetavamas vormis.

Soovitan suurettevõtte juhtidel allüksuste ühendamisel alustada strateegilise plaani väljatöötamisest. Miks iseseisvad üksused ühendatakse, millised on eesmärgid, kuidas plaan ellu viiakse ja millise perioodiga. Oluline on enne tegutsema hakkamist allüksuste teavitamine muutustest. Ühinemise idee tuleb eelkõige ühendatavate meeskondade juhtidele "maha müüa". Kui allüksuste juhid ei mõista ühinemise vajadust ja kasulikkust ettevõttele tervikuna, ei saa loota ka töötajate mõistmisele ühinemise kasulikkusest.

Järgmisena soovitan määrata ühinemismeeskond ja vastutaja, kes asuvad projektipõhiselt ideed ellu viima. Uue meeskonna ühendamise eest vastutav juht peab suutma muudatused võrdlemisi kiiresti ellu viia, sest venitamine toob pigem kahju kui kasu. Töötajad püüavad ühinemise muudatusi algul oma kasuks pöörata, on pigem muudatuste vastu kui poolt. Iga ühinemisega kaasnevad töökohtade kaotused, tööülesannete muudatused, uute ülemuste määramised, juhtimisstiilide muutumised. Selline muudatuste periood tuleb pigem kiiresti kui venitades läbida.

Olulist rolli ettevõtte ühendamisel täidab suhtlemine. Kui töötajad ei saa piisavalt adekvaatset infot, hakkavad nad seda ise "tekitama". Alternatiivne tõde on kiire sündima, kui juhid ei suhtle töötajatega piisavalt palju. Kasuks tuleb ühinevate meeskondade koostöögruppide moodustamine, kus sünnivad head ideed ja õpitakse üksteist tundma.

Töötajatele on väga oluline, et nad tunneksid ennast vajalikuna ka suurettevõtte koosseisus. Suurettevõtte juhtkond peab leidma aega ja võimalust ühendatavate piirkondade filiaalide külastamiseks ja tunnustamiseks. Suurettevõtte korraldatud ühisüritustel soovitan viia läbi programmi, mis aitab töötajatel üksteist tundma õppida ja liita.

Ühinemismeeskond või suurettevõtte juhtkond korrastab tööprotsessid tervikuna ettevõttes. Kõik töötajad peavad mõistma muudatuste vajalikkust ja toimivust. Täpsustatakse organisatsioonistruktuur, korrastatakse ametijuhendid, palgasüsteem ja hindamissüsteem.

Kokkuvõtteks. Mõistete "meie" ja "nemad" muutmine ühinevates allüksustes sõltub ühinemise vajaduse idee selgitamisest juhtkonna poolt, teiselt poolt töötajate tahtmisest need muutused vastu võtta.

Kui eesmärgid on selged ja muudatused viiakse läbi kiirelt ning läbimõeldult, kaasates töötajaid, tekib usaldus ja uus koostöösuhe. Koostöö, usaldus, lubadustest kinnipidamine - need on positiivse ja tugeva organisatsioonikultuuri tekkimise alused.

Võiksime tinglikult nimetada teemat ka "kuningriigid kuningriigis," mis iseenesest ei pruugi tähendada halba tulemust, kuid ei ole organisatsiooni eesmärgi ja terviklikkusega kooskõlas. Tähelepanu all on piirkondliku juhtkonna hoiakud ja motiveeritus. Hoiaku põhjustab tõenäoliselt juhtide soov oma autoriteeti allüksustes kaitsta. Suurettevõtte juhtkonnalt saadud juhtnöörid viiakse kohalike juhtide poolt täide viitega sellele kui paratamatusele ja antakse igal võimalusel mõista, kuidas allüksuses juht ise kõike paremini teeks, kuid teda takistab jäägitu sõltuvus suurettevõtte juhtkonnast. Teine põhjus võib olla tingitud allüksuste juhtimise erinevatest stiilidest enne ühinemist, mida käesolevaks ajaks peetakse veel ainukeseks identiteedi säilitajaks ("Aga meil on ju alati nii olnud/tehtud...")

Antud olukorras on meile aga põhjustest olulisem mõelda saavutatava positiivse eesmärgi peale. Eeldades, et olete omalt poolt kohaldanud kõiki mõeldavaid võimalusi olukorra parandamiseks, peate astuma järgmise sammu ning muutma hoiakuid allüksustes ja eeskätt sealsetes juhtides (juht kujundab õhkkonna ja hoiakud oma asutuses).

Hoiakuid saab muuta läbi motivatsiooni, kuna see on peamine hoiakute mõjutaja. Tähtis on leida ettevõtte juhtkonnal võimalusi enam ära kasutada allüksuste juhtide oskusteavet, initsiatiivi ja ettepanekuid. Võtta vastu, vajadusel suunata, kuid mitte mingil juhul pärssida. Allüksuste juhtidele tuleb pakkuda väljakutseid (uued suunad, tootelahendused, kuluefektiivsuse meetodid jne), kuna professionaalne väljakutse on üks võimsamaid motivaatoreid.

Varem iseseisvate ettevõtetena tegutsenud allüksuste ettevõtte tuumikmeeskonnaga liitmise võtmeküsimus on, kuidas panna inimesi uskuma, et ettevõtte juhtkonnast lähtuv informatsioon ning otsused on nende endi omad.

Esiteks soovitan infokanalina kasutada allüksuste liidreid. Senini on ettevõte kasutanud info edastamiseks ametlikke kanaleid, on käidud ka ise kohapeal töötajatega kohtumas, arenguplaane ning tulemusi tutvustamas. "Omaks" saamiseks on korraldatud ühisüritusi, ühiseid koolitusi ja nõupidamisi. Loodetud tulemusi pole need sammud andnud.

Juhin tähelepanu sellele, et allüksuste tegelikud liidrid ja ametlikud juhid ei lange kokku. Ettevõtte juhtkond ei pruugi üldse teada, kes on allüksuste nn informaalsed juhid ja mida nad kujunenud olukorrast mõtlevad. Ametlikud juhid võivad seda küll teada, kuid ei pruugi tunnistada. Kui allüksuste informaalsed juhid on juhtimiseks piisavalt pädevad või omavad selleks eeldusi, tuleks ametlikud juhid välja vahetada. Et see oleks valutum, saab neid edutada mõnele parasjagu vabale või ka just selleks loodavale prestiižikale ametikohale.

Teiseks, kas kõigist alla neelatud ettevõtetest on kedagi tippjuhtkonda edutatud? Vastupidisel kombel, kui tippjuhtkonnast saadetakse inimesi allüksustesse, suhtutakse neisse kui kohalesaabunud kubjastesse. Kui allüksustest veel kedagi edutatud pole, tuleks asja kindlasti tõsiselt kaaluda. Isegi kui praegune juhtkond ei näe kohalike tipptasemele tõstmisest otsest majanduslikku kasu, murrab otsustajate ringi laiendamine ülevõtmistega paratamatult kaasnevat usaldamatust. Tasub arvestada, et inimeste ümberpaigutamise ning usalduse tekitamisega seondub ka hüvede võrdsustamine ehk sõltumata juhtide päritolust tuleb neile maksta samaväärset tasu.

Autor: ÄP