Töötajale mõjub nii firma seinte värv kui ka juhtide maailmavaade

Ettevõtte atraktiivsemaks muutmisel on palju õppida turundusinimestelt. Vaadake näiteks, kui palju teeb Falck Eesti turundustööd just uute töötajate suunas.

Nad kasutavad välimeediat uute töötajate leidmiseks, ajutise tööjõu leidmiseks korraldavad nad hästisihitud kampaaniaid näiteks üliõpilaste hulgas. Kõik klienditurunduse meetmed on kasutuses: massimeedia, suhtekorraldus, trükised ja plakatid seal, kus potentsiaalsed töötajad liiguvad.

Töötaja ja tööandja vastastikused ootused olgu võimalikult selged. Tavaliselt ei ole võimalik kõiki omavahelisi kokkuleppeid töölepingusse kirja panna. Täiesti uus kontseptsioon on nn psühholoogiline leping. See sõlmitakse suuliselt ja toimub avameelse aruteluna. Arutatakse poolte veendumusi, väärtusmaailma, detailseid ootuseid, mida tööleping ei kajasta, mitteformaalseid kohustusi, mis võivad lähtuda organisatsiooni tavadest, organisatsioonikultuuri iseärasusi ja muud, mida on raske kirja panna.

Füüsilise töökeskkonna loomisel tehakse ikka veel palju vigu. Disaini peetakse seinte värvimiseks. Mõned juhid on valmis investeerima palju klienditeeninduse ruumidesse, kuid ei panusta töötajate ruumidesse. Klient ei ole rumal, ta näeb kohe, et siin ei pöörata töötajatele piisavalt tähelepanu ja seega ei saa ta ilmselt ka kuigi kvaliteetset teenust.

Tööandjabrändi loomine teeb teene ka turundusele: ettevõtte töötajad on kõik huvitatud edukate toodete loomisest ja nende müümisest.

Eestis on suhe kliendiruumide ja back-office'i kujunduse vahel veel üsna tasakaalus. Näiteks Jaapani keisripalees on keisri elu- ja tööruumid jaapanipäraselt lakoonilised ja ilma ühegi üleliigse asjata, kuid laitmatus korras.

Samas keisripalee töötajate back-office on 30 aastat remontimata, seda ei peeta vajalikuks. Sama võib näha Euroopa ooperiteatrites - publikupoolele tuuakse kulda ja karda, lavatagusega hoitakse kokku.

Mõelda tuleb, mida meie töötajad meist räägivad. Kõik ju tunnevad kõiki. Ka töötajate värbamisel ei saa mängida reklaamiga, mis tegelikult tõsi ei ole. Meie uuringud näitavad, et tegelikult kipuvad inimesed sõprade ringis oma tööandjat pigem kiruma kui vabatahtlike värbajatena toimima.

Negatiivsete sõnumite arv on paraku positiivsetest 1,6 korda suurem. Organisatsiooni sõnumite koos toimima panemiseks tuleb vaadata, mis inimese pühendumist kujundab. Selles mängivad olulist rolli nii väga pragmaatilised tegurid, nagu palk, kui ka pehmem pool - töötajate kaasamine ja organisatsiooni eesmärkidega sidumine.

Tööandjabrändi väärtust ja sisu on võimalik mõõta. Selleks ei pea tingimata läbi viima suurt uuringut. Küsida võib näiteks kolleegidelt, miks nad tegelikult oma eelmisest töökohast lahkusid ning miks valisid just teie organisatsiooni. Kindlasti tasub uurida, millistesse organisatsioonidesse ja millisele positsioonile on läinud tööle teie endised töötajad.

Värbajad oskavad öelda, kui lihtne või raske on töötajaid leida. Ja muidugi tuleb tunda tööturu ootuste vastu huvi ka laiemalt, uurida näiteks oma sõpradelt, mille põhjal nad karjääriotsuseid teevad ja jälgida ühiskonnas toimuvaid arenguid, mis mõjutavad töövõtjate ootusi tööandja suhtes. Kuidas palgad arenevad, milliseid ameteid ühiskond väärtustab, millist tulevikku ennustavad Eestile juhid.

Tööandjabrändi idee looja Simon Barrow väidab, et kui traditsiooniline brändimine tegeleb klientide rahuloluga, siis tööandjabrändimine tegeleb firma kuvandiga tänaste ja homsete töötajate silmis. Kriitilisteks eduteguriteks on tippjuhtkonna kaasatus, sest tippjuhid mõjutavad oma käitumisega ja organisatsioonikultuuri suunates töötajate arvamust organisatsioonist.

Oluline on anda tööandjabrändimise projektile selge äriline eesmärk. Näiteks töötajate rotatsiooni vähendamine, haiguspäevade vähendamine. Projekti viivad ellu turundusinimesed, personaliinimesed ja otsesed juhid. Seni pole palju just palju olukordi, kus need kolm poolt tihedat koostööd saaksid teha.

Autor: ÄP