Laupäev 10. detsember 2016

AS ÄRIPÄEV
Pärnu mnt 105, 19094 Tallinn
Telefon: (372) 667 0111
E-post: online@aripaev.ee

Milline oli teie juhi hea tegu?

ÄP 30. aprill 2007, 00:00

Töötan tootmisettevõttes müügiesindajana ja minu palk sõltub eesmärkidest. Siiani oli nii, et kui eesmärki sajaprotsendiliselt ei täidetud, siis selle eest tasu ei makstud. Nurin sellise arvestuse üle oli kestnud juba pikka aega ja ise arvasin, et see vaevalt kunagi muutub.

Paar kuud tagasi läks rahulolematus eriti suureks. Meie müügidirektor kutsus kõik müügiesindajad kokku ja pidasime maha tulise vaidluse selle süsteemi üle. Ta andis kõigile sõna oma seisukoha kaitsmiseks ja kolmetunnise koosoleku lõpuks jõudsime ka kompromissini.

Arvan, et oli õige rääkida koos nii tähtsast motivaatorist, kui seda on töötasu. Loomulikult olid meie nõudmised suuremad, kui me lõpuks saavutasime, aga mina olin rahul juba sellega, et meile anti võimalus avaldada oma arvamust.

Kaks aastat tagasi läksin tööle kauplusteketti omavasse ettevõttesse turundusassistendina. Minu otseseks ülemuseks oli turundusjuht, kes omakorda allus tegevjuhile.

Turundusosakonnas töötas sel ajal neli inimest: turundusjuht, kaks turundusassistenti ja veebihaldur. Firmas töötab koos Läti ja Leedu tütarfirmadega kokku üle 400 inimese, neist Eestis umbes 300.

Tõdesime oma osakonnaga, et nii suure firma kohta on meie osakonnas liiga vähe inimressurssi. Kõik suuremad projektid langesid ühele ajale ja me pidime väga palju ületunde tegema.

Ettevõttes on poliitika, et ületundide eest ei maksta. Peale selle ei olnud ei Lätis ega Leedus oma korralikku turundusosakonda ja seetõttu tegime palju tööd ka nende jaoks. Niisiis pidime hakkama võitlema uute inimeste juurdevõtmise eest, kuigi tegevjuht ei soovinud "rohkem raha välja käia".

Minu ülemus on väga eesmärgikindel inimene ning viib oma algatatud ideed ja tegemised alati lõpuni. Kuna päris uut inimest juurde ei tahetud võtta, pidime hakkama mõtlema firmasiseste ressursside peale.

Lõpuks leidsime lahenduse kasutada abijõuna personaliosakonda, kus töötas koguni viis sekretäri! Loomulikult polnud nende koormus nii suur kui meil ja üks müügisekretär oli nõus meid abistama.

Ka tegevjuht oli rahul, kuna täispalga asemel maksti sekretärile turundustöö eest lisaraha. Peale selle oli sekretär meie tööga ka juba enne tuttav, mistõttu polnud talle vaja eraldi väljaõpet.

Kokkuvõttes kiidan oma ülemust, kes hoolimata tegevdirektori vastasseisust suutis leida lahenduse, mis meeldis mõlemale poolele. Leian, et selline loominguline lähenemine on juhile väga oluline, sest praktikas ei ole asjad nii, nagu raamatus kirjutatakse.

Firmas Avis Autorent on 1999. aastast alates tehtud töötajate rahulolu uuringuid.

Esimestel aastatel püsis keskmine rahulolu samal tasemel, mõne aja pärast tõusis kõrgemale ning siis langes rekordmadalale.

Firma juhtkond otsustas kohe olukorda muuta ega jäänud lootma asjade iseeneslikule paranemisele.

Põhjalikult korraldati ümber personalipoliitika ning firmasisene suhtlus. Töötajatega hakati rohkem individuaalselt tegelema, samuti parandati meeskonnavaimu.

Personalipoliitika audit tõi välja palju nõrku kohti, mille kallal hakati kohe töötama. Lõpptulemus oli selge personalipoliitika ning suhtumine oma firma töötajasse.

Lisaks parandati ka firmasisest kommunikatsiooni, mis oli rahulolu küsitluste üks nõrgemaid kohti.

Paranes töötajate suhtumine firmasse ja üksteisesse, samuti aitas kommunikatsiooni tihendamine kaasa probleemide ning topelttöö tegemise vältimisele.

See protsess ei olnud loomulikult lühike, kuid arvatavasti pani nii mõnegi töötaja oma firmast ning ka juhtkonnast teistmoodi mõtlema.

Tahan rõhutada, et tegelikult oleks piisanud ka märksa väiksematest pingutustest, kuid juhtkond võttis omaks seisukoha, et firma mainet tuleb töötaja silmis tõsta ja seda tuleb teha korralikult ja püsivalt ning see omakorda tõstab ka töö tulemuslikkust.

Kõik meie firma töötajad on toredad inimesed ning head spetsialistid, kuid ettevõttes puudub koostöö. Abi hakati aga otsima alles siis, kui konfliktid olid juba üsna teravad.

Firmale kutsuti appi koolitusfirma, kellega lepiti kokku, et koolitus toimub laeval. Tingimuseks seati, et koolitusel tuleb osaleda ka ettevõtte juhtidel ning võtmeisikutel.

Mida tegid koolitajad? Esimese harjutusega tekitati meeskonnas konflikt. Kuna kriis oli juba varajasem, siis jooksid paljud ruumist välja ja nii mõnedki olid valmis üle parda hüppama.

Seejärel tuli õhtusöök - kinnises ruumis ja ühise laua taga. Loomulikult viibisid söögilauas ka koolitajad. Nende ülesanne oli jälgida ja sõnastada probleem, mida järgmisel päeval lahendama hakata.

Selgus, et ettevõttes oli autoritaarne juhtimisstiil ning puudus motivatsiooniplaan. Kõik töötajad olid head spetsialistid, kuid puudus meeskonna ühtse tegutsemise tunne.

Välja tulid tüüpilised vead: puudulik infoedastus juhtkonnalt alluvatele ja alluvatelt juhtkonnale, isiklik elu kandus töökeskkonda, puudus ühine teadvustatud eesmärk.

Nende probleemide äratundmiseks oligi vaja kohta, kus kõik end vabalt tunneksid ning oma tunded ja mõtted välja räägiksid. See oli hea lähtekoht juhtkonnale, et edasi tegutseda.

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 10:31
Otsi:

Ava täpsem otsing