Laupäev 10. detsember 2016

AS ÄRIPÄEV
Pärnu mnt 105, 19094 Tallinn
Telefon: (372) 667 0111
E-post: online@aripaev.ee

Kuidas saada headel töötajatel silmad särama?

Hanno Lindpere 24. august 2007, 00:00

Viimasel ajal on kuulda positiivseid signaale tööjõukriisi leevenemisest Eestis. Kuid tööjõulise elanikkonna vähenemine nii Eestis kui mujal Euroopas on fakt, mis jääb meid sellel sajandil pikalt kummitama. Ettevõtetel tuleb võidelda kahel rindel: kuidas leida töötajaid ja kuidas neid motiveerida, panna nende silm särama?

Kas see on üldse võimalik? Meid ümbritseva maailma nõudmised on ajuti hirmuäratavalt kõrged. Töö intensiivsus, eriti just intellektuaalse töö intensiivsus ning tootlikkus on tänu tehnoloogia arengule väga palju kasvanud. See tendents kõigile ei sobi, kuid meil kõigil tuleb kohaneda.

Eestis jääb tootmist järjest vähemaks ja enamik teenindussektori töid eeldavad töötaja motivatsiooni.

Lisaks on meie organisatsioonid oma ülesehituselt järjest lamedamad. Ühelt poolt on vabadus hea, kuid see tekitab paljudes töötajates stressi, sest nad vastutavad ise protsesside eest ja peavad tihti kehtestama puuduvaid reegleid.

Intellektuaalse maailma võlu ja häda on selles, et füüsilised piirid puuduvad. Uus toode võib täna sündida peas ja homme on see reaalsus.

Lamedate organisatsioonidega on ka teine probleem. Näiteks saab Eestis tänu väiksusele riigipõhine karjäärimudel kiiresti otsa, kuna puuduvad riigipõhised juhid ja selle asemel on Balti regiooni või funktsionaalne juht.

Mitmed ettevõtted on aru saanud, et selline struktuur on küll efektiivne, kuid hävitab motivatsiooni.

See tõstatab küsimuse: kas me oleme lamedaks organisatsiooniks ikka valmis? Maailm meie ümber muutub kiiremini kui paljud meist nii bioloogiliselt kui psühholoogiliselt kohaneda suudaksid. Ka klassikalisel hierarhilisel mudelil on omad eelised ning äkki toob hoopis see meile sära silmadesse?

Puud soola ravib palju. Sada aastat tagasi ei pidanud vanemad oluliseks investeerida oma aega ja teadmisi lastesse, kuna laste suremus oli suur (mis omakorda tingis kõrgemat sündimust). Läbimurre saabus meditsiini arengu ja vaktsiinidega. Pärast seda on nõudmised laste kasvatamisele ja hea kasvatuse mõiste tohutult edasi arenenud. Selle üks tulemus on iga uue põlvkonna kõrgem keskmine IQ eelmisega võrreldes.

Kuid meie käitumisharjumused ja inimloomus tervikuna pole aastatuhandeid oluliselt muutunud. Balansseerida tuleb intellektuaalse väljakutse ja konservatiivse käitumise vahel.

Motiveerimise kogu raskus seisneb puuda soola koos ärasöömises. Teisisõnu, motiveerida saab kõige efektiivsemalt inimene inimest, mitte organisatsioon ega personalijuht töötajat. Investeering on alguses muidugi suur ja alles siis, kui usaldus töötajaga on loodud, võib seda vähendada.

Tundub lihtne - teeme süsteemi ja kõik toimib võluväel. Kahjuks on elu keerulisem. Süsteemid on konkurentide poolt kopeeritavad ja ülevõetavad, kuid unikaalne on kirg ja tahe. Ja kirg peab algama tippjuhist. Paradoksaalselt pole töötajate motiveerimises tihti just palju motiveerivat. Tõenäoliselt on ka see põhjus, miks sära kipub väheks jääma.

Pole midagi põnevamat ja motiveerivamat uuest kliendist või uuest teooriast. Kuid me kõik astume üha uuesti ja uuesti sama reha otsa. Ka mitmed juhtimisteooriad teevad inimeste juhtimise valdkonnale karuteene. Kuid seejuures tuleb endale aru anda, et ka juhtimine ja juhtimisteooriad on tööstusharud. Need toodavad ideid ja teooriaid, millest mõned on turul edukamad kui teised.

Lihtne on langeda uue ja huvitava võrku, loobuda igapäevasest nürist tööst töötajate motivatsiooni nimel ning nende muresid kuulata.

Hea uudis on ka. Viimase aja uuringud on leidnud, et ettevõtted, mille töötajad hindavat ettevõtet kõrgemalt kui ettevõtte kliendid, on kõige edukamad.

Juhtimisteooriaid ei tohi kindlasti maha kanda, sest pidevalt uuritakse uusi käitumisjooniseid, mis aitavad organisatsioone edasi. Viimase aja üks huvitavamaid väiteid on, et motiveerimine on kui narkootikum, millest on parem hoiduda.

Ehk siis: pidevalt töötajaid motiveerides saavutame vastupidise efekti. Küsimus on ikkagi tasakaalus sisemise ja välise motivatsiooni vahel.

Sära saab silmadesse tuua vaid inimesel, kellel on olemas sisemine motivatsioon. Sellisel juhul on väline motiveerimine õigetes kogustes doseerituna väga võimas vahend.

Õnneks on siiski mõned kirvereeglid motivatsiooni suurendamiseks ja seega tulemuslikkuse parandamiseks. Esiteks tuleks tööle võtta õiged inimesed ja luua nendega usalduslik suhe. See eeldab olulist investeeringut just nende inimeste poolt, kes on tõenäoliselt juba täna ettevõttes kõige rohkem üle koormatud.

Teine samm on kuulata, anda tagasisidet ja saada aru, mis töötajat tegelikult motiveerib. Ja need on pigem lihtsad asjad, kuid häda on selles, et inimesed ei suuda või ei taha neid tihti selgelt välja öelda.

Kolmandaks, tunnustage töötajaid. Kollektiivset tunnustamist on päris palju näha, keerukam on küsimus individuaalsest tunnustamisest. See nõuab aega, distsipliini ja sageli ei mahu süsteemi.

Mis on meeldivamat kolleegist, kes sulle alati hea sõna ütleb? Kuid vaevalt, et teda ennast selle eest sama tihti tunnustatakse.

Viimane reegel on lihtne: rääkige inimestega ja olge aus. See on raskem kui see tundub.

Kuid mis siis ikka tooks selle paljuoodatud sära silmadesse? Proovige olla üks päev üdini hea inimene. See tähendab: olge hea oma perekonna, naabrite, sugulaste, liiklejate, klientide ja töökaaslaste vastu. Nõrkemiseni. Enamik inimesi ei pea seda eksperimenti vastu. Ja kas nad peaksidki?

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
06. December 2011, 19:34
Otsi:

Ava täpsem otsing