Maatriksi dilemma lahenduseta

Maatrikssüsteem on viimasel ajal meedias palju kajastust saanud. Konverentsil Äriplaan 2008 ütles IBM Eesti juht Valdo Randpere, et süsteem põhjustab juhtidele maohaavu. Juhtimise kuukiri võtab teema järgmisel aastal taas käsitlusele.

Ma suhtun maatriksisse positiivselt ja leian, et see loob suured võimalused tõsta ettevõtte konkurentsivõimet. See väide aga on tõene, kui maatriksile minnakse üle ikka sisuliselt, mitte formaalselt.

Eestis on sageli maatriks juhtimises kasutusele võetud autokraatses süsteemis. Juhtkond valmistab maatriksile üleminekut ette salajas ja töötajate ette tuuakse see üldkoosolekul.

Mis siis tavaliselt muutub? Miks see peaks olema parem kui eelmine juhtimisstruktuur?

Eesti väikeettevõtete eelis on paindlikkus: kiired otsused tagavad edu põhimõttel teha õigeid asju õigel ajal ja õiges kohas. Sain ühelt tuttavalt huvitava tagasiside, et tema rakendab juhina ad-hoc-süsteemi ja teeb seda edukalt. Sain palju häid ideid ja arvan, et ka ad-hoc-juhtimine võiks pakkuda huvi paljudele teistele.

Suurtel korporatsioonidel on aga eelkõige vajalik usaldus ning info liikumine.

Kas meil on pärast üleminekut maatriksile info liikumine paranenud või halvenenud?

Kas seda juhtkonna või keskastmejuhtide või tööliste jaoks?

Maatriksile ülemineku salastatuses ettevalmistamine loob selleks hea eelduse: mängureeglid ei ole läbi arutatud ja paigas ning see loob eelduse anarhiaks.

Maatriksile üleminek peaks olema ja võiks olla loogiline jätk organisatsiooni kultuuri arengus, aga mitte pelgalt moevooluga kaasaminek või oma isiklike ambitsioonide rahuldamine. Võimaldab ju maatriks ettevõttesiseselt ümber mängida võimu ja vabaneda koondamistega tülikatest kolleegidest.