Kuula

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Võimaldage vastutada!

Eesti kaitseväes on ligikaudu 500 logistikut. Nende inimeste värbamine on transpordi- ja logistikafirmade unelm. Armeelogistikud on saanud korraliku väljaõppe - valdavalt on neil C-, E- ja D-kategooria juhiluba, mitmetel ka ADR-tunnistus ehk ohtlike ainete veoluba. Ja mis peamine: neil on reaalsed oskused ja praktiline juhtimiskogemus.

Kapten Marek Bankiir, tsiviilelus Saku õlletehase logistikajuht, pidi joogifirmasse tööle minnes kohe ettevõtte logistilisi lahendusi ümber tegema hakkama.

"Ühel inimesel ei ole võimalik juhtida 60 inimest. See lihtsalt ei ole võimalik! Igal juhul tuleb vältida autoritaarset juhtimisstiili! Alati peab olema konkreetne struktuur, et saaks rakendada elementaarseid juhtimisvõtteid," rõhutab Bankiir.

Näiteks on armees põhimõtteline reegel, et üks inimene suudab hästi toime tulla 5-6, maksimaalselt 8 inimese töö suunamisega.

Bankiiri sõnul on oluliselt tõhusam rakendada püramiidset juhtimissüsteemi.

"See tähendab, et annan võimaluse vastutada ja tööd organiseerida ka oma alluvatele. 60 inimese puhul tähendab see umbes 10 alljuhti, kes omakorda enda alluvate tegemisi suunavad ja nende töötulemuste eest vastutavad," kirjeldab kapten armeest saadud juhtimisoskuste Sakus ärakasutamist.

Sellise skeemi kasutamine võib küll erafirmas kulusid mõnevõrra kergitada, kuid töö tulemus ja töötajate motiveeritus on nii toimides igal juhul parem.

Ka paneb Marek Bankiir logistika- ja transpordifirmadele südamele, et ettevõtted erinevad töövaldkonnad alati lahus hoiaksid.

Näiteks on kaitseväe logistikakeskuses sellised allüksused nagu haldus-, materjali-, remondi- ja hooldus-, liikumis-ja veo- ning laoteenistus.

Lisaks tervisekeskus, väljaõppekeskus ja kaitseväe orkester.

"Kui üks inimene peaks kõigil ettevõtte logistikaprobleemidel silma peal hoidma, ei ole ta enam võimeline tervikut nägema. Siin on armee- ja tsiviillogistika puhul ka oluline erinevus. Kui armees on vajalik tsentraliseeritus, siis erafirmas oleks mõistlikum ja efektiivsem valdkondade detsentraliseerimine," selgitab reservohvitser.

Samuti järgib kapten enda põhitööl armeest lähtuvat motot: töötajale peab alati ütlema, kus, miks ja millal midagi teha, kuid ealeski ei tohi öelda, kuidas teha.

TNT Estonia juhataja Lauri Liipa arvab, et mida enam paindlikkust töötajatelt oodatakse, seda vähemat arvu töötajaid suudab juht suunata.

"Lahingutegevusest kiiremini muutuva keskkonna näidet on muidugi raske leida," muigab Liipa.

Ta lisab: "Tootmistsehhis, kus 30 töötajat istuvad igaüks oma laua taga ja teevad sama tööoperatsiooni, võib see arv ka oluliselt suurem olla."

Töö delegeerimise kohta arvab Liipa: "Üks väga hea juht ütles mulle kord: "Juht peab pidevalt hoiduma kiusatusest noppida endale alluvate vastutusalast ainult meeldivaid ülesandeid, jättes igavad ja rutiinsed tegevused töötajate teha, ning nimetades seda delegeerimiseks"."

Liipa sõnul peab otsustamise õigus ja vastutus alati olema konkreetne ning isiklik.

AS Schenkeri logistikadirektor Ain Tulvi arvates oleks transpordi- ja logistikafirmadel võimalik jõustruktuuride logistika juhtimisest üle võtta toimingute ja protsesside parem planeerimine, riski hindamine ja täitmise kontrollimine. Tulvi on nõus, et ettevõtte logistikajuhil ei tohiks otseseid alluvaid olla üle 5-6.

"Vastasel juhul poleks tal võimalik süveneda piisavalt nende töösse, nende tegevust jälgida ja vajadusel suunata," lisab logistikadirektor.

Tema hinnangul õnnestub erinevad logistikavaldkonnad üksteisest osaliselt lahus hoida ainult väga suurtes ettevõtetes.

"Tavaliselt saadakse parim tulemus, kui kõiki logistikatoiminguid juhitakse ühest kohast, nähes peamisi seoseid ja tegureid, mis mõjutavad allüksuste toimimist ja nendevahelist koostööd," lisab Tulvi.

Kõrgemal tasandil vastu võetud otsused on alati vastutusrikkamad.

"Need peaksid sündima kollegiaalselt. Operatiivtasandi töötaja peaks aga suutma teenindusgraafikuid ja muud infot kasutades iseseisvalt otsustada, millal, mil viisil ja millise lõpptulemusega tuleks toimingud teha," märgib Tulvi.

Tallinna Tehnikaülikooli veonduslogistika dotsent Ott Koppel ütleb, et mistahes edukas organisatsioonis on võtmeküsimuseks käsuliinide selgus ja dokumenteeritus, jõustruktuurides on see aga vältimatu.

"Mis puutub erinevate tegevusvaldkondade lahususse, siis teatud transpordiettevõtluses (näiteks integreeritud raudtee-ettevõte) on see ette nähtud juba seaduses," märgib ta.