Muuta saab ainult tulevikku

Rein Parelo 07. juuli 2008, 00:00

Keerulisi aegu on olnud varemgi ja tuleb ka tulevikus, peamine küsimus on iga ettevõtte valmisolekus kiirelt muutuvates (halvenevates) tingimustes edukalt tegutseda. Praeguses kontekstis ei pruugi see tähendada pudrumägesid ega piimajõgesid, vaid selgelt parimat tulemust võrreldes konkurentidega, kes tegutsevad samas majandusruumis.

Mida muutuvad tingimused meilt eeldavad? Eelkõige õigel ajal tehtud õigeid otsuseid - juhtimine ei ole ju oma olemuselt keeruline! Probleemid saavad alguse otsustamise aja ja sisu juures.

Sisu juures määrab meie edukuse otsustamiseks kasutatava info kvaliteet, selle usaldusväärsus. Paraku on meil võimalik oma otsustega muuta ainult tulevikku ning sellepärast on hea otsuse eelduseks usaldusväärne vaade otsuse mõjudest tulevikku.

Keerulisemates oludes, kus eeldused muutuvad kiiresti, on hea otsuse eeldus piisavalt sage vaatamine tulevikku ning eelduste osas nii tumedamate kui ka heledamate toonide kasutamine. Tagantjärele on lihtne tark olla, kuid ilmselt mõtleb nii mõnigi ettevõtja, et pool aastat tagasi oleks olnud mõistlik läbi mängida ka stsenaarium, kus pank aastaks antud laenu ei pikenda või turu kasv asendub langusega.

Kindel on ka see, et rasked ajad ei kesta igavesti ning teiselt poolt peame valmis olema nägema ka helgemate aegade saabumist, et teha julgemaid otsuseid tegevuse arendamiseks ajal, mil konkurendid endiselt asju tumedates värvides näevad.

Teine oluline teema on otsuste õigeaegsus. Isegi kui meie info on kvaliteetne, on edukuse tagamiseks võib-olla olulisemgi otsustamise korrastatus ja süsteemsus. Tervikpildi mõistmiseks peame olema otsustamisel järjepidevad ja vaatama tervikut piisava sagedusega, mis praktikas tähendab positiivset bürokraatiat planeerimises: kindlaid protseduure nii eelduste ettevalmistamiseks kui ka tähtaegade ja vastutajate selget määratlemist.

Meie parimat teadmist tulevikust kujundavad ja otsuseid teevad ikka inimesed ning sellepärast ei tohi me ära unustada peamist: nii eelduste kui ka otsuste headus sõltub tegijate kompetentsist. Kompetentsiga on aga nii, et meistriks ei sünnita ehk alustada tuleb analüüsist ja toimunu mõistmisest, et seda teadmist hiljem kasutada tuleviku usaldusväärseks planeerimiseks.

Kuidas arendada otsustajate kompetentsi? Sellega on see paha asi, et seda on koolipingis teoreetiliselt raske arendada. Hea variant on taas mõõdukas bürokraatia, milleks sobib kõige paremini regulaarne formaalne aruandlus, milles on ette nähtud oma valdkonna analüüs. Analüüsis peab olema kehtestatud struktuur ja nõuded, mis tagavad kogu valdkonna sisuka katmise.

Müügi puhul võiks analüüs katta vaateid toote- ja kliendirühmade kaupa ning kirjeldada muutusi mahtudes ja hindades, tuues välja ka muutuste põhjuse. Kõik otsustajad ju alati "teavad" põhjuseid, miks asjad on läinud selliselt, kuid nõue kirjeldada regulaarselt tervikut sunnib toimunut mõistma. Kõrvutades analüüsist leitud põhjused ja tulevikueeldused, on meil oluliselt lihtsam hinnata nende usaldusväärsust.

Optime Data korraldatud Eesti ettevõtete juhtimisinfo uuringust tuli välja taas tõsiasi, et valdav planeerimismeetod on endiselt kord aastas koostatav eelarve või plaan. Veendumaks sellise planeerimise ebapiisavuses võib igaüks sahtlist välja otsida eelmise aasta lõpus koostatud plaani ja hinnata selle sobivust praegusesse aega.

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
24. November 2011, 17:37
Otsi:

Ava täpsem otsing