Laupäev 10. detsember 2016

AS ÄRIPÄEV
Pärnu mnt 105, 19094 Tallinn
Telefon: (372) 667 0111
E-post: online@aripaev.ee

Muudatuse protsess algab selle idee maha müümisest

Urve Vilk 25. august 2008, 00:00

TTÜ professori Mare Teichmanni sõnul peab muudatusprotsessi puhul arvestama kolme etapiga: lahtisulatamine, tegevus ja külmutamine.

Lahtisulatamisel, mil idee müüakse meeskonnale maha, räägitakse, mida hakatakse tegema, ja lohutatakse töötajaid, kes kurdavad muudatuste üle. Juhul kui see etapp vahele jääb, nagu Eestis tihti juhtuma kipub, tekib töötajates muudatuste suhtes negatiivne reaktsioon. Lahtisulatamise etappi peavad olema kaasatud kõik inimesed, keda muudatused puudutavad, nende kõigiga peab läbirääkimisi pidama, rõhutab Teichmann.

Kui läbirääkimised ei õnnestu, tuleb otsus ümber vaadata ja muu lahendus leida. Uus lahendus ei pruugi olla väga hea, aga igal juhul on see etem, kui et keegi hakkab ametiühingus streigiliikumist organiseerima, leiab Teichmann.

Töötajale ei öelda, et homme peab ta uude kabinetti kolima. Temaga tuleb asjad läbi rääkida. Kui ta ütleb, et ei taha kolida, kuna seal mängib kellelgi raadio või on aken toas pidevalt lahti, püütakse akna sulgemise ja raadio mängimise suhtes kompromiss leida, selgitab Teichmann.

"Töötaja, kes peab muudatuse ellu viima, ei ole tööriist ega tööpink, mida tõstetakse. Ta on elus inimene, tema tööpanus toob kasumi," rõhutab professor.

Paraku kipub ettevõtetes see etapp kiirustamise tõttu tihti ära jääma. Juhtkonnas mõeldakse muudatust nii kaua välja, et tundub, nagu oleks töö tehtud. Välja on mõeldud väga hea lahendus, mis tuleb ruttu käiku lasta.

Pärast muudatuste tegemist peaks Teichmanni sõnul ajakavasse kindlasti planeerima ka muudatuse lõpetava külmutamise etapi, mis tähendab sisuliselt vigade parandust. Kõike seda, mis muudatuse tegemise käigus untsu läks, saab siis parandada.

OÜ Linxtelecom Estonia juhi Erki Urva sõnul on muudatuste puhul olulisim mõelda, kas muudatustega kaasnevad plussid kaaluvad üles miinused. Seejärel tuleks idee meeskonnale maha müüa.

"Kommunikatsiooni pole kunagi üleliia. On hea, kui juht jõuab kõikide töötajatega ise rääkida, aga oleneb siiski firma suurusest. Igal juhul peab juht olema alati selgituste andmiseks kättesaadav. Salatsemisest saavad töötajad väga hästi aru, nii on kindel, et hakatakse välja mõtlema erinevaid vandenõuteooriaid ja nädala pärast on muudatustest aru saadud hoopis teisiti, kui on tegelikult plaanis," teab Urva.

Juhil on muudatusi lihtsam läbi viia, kui ta nende vajalikkuses ise veendunud on. Hoopis raskem on, kui on tegu näiteks välisomanike otsusega, mille õiguses siinne juht veendunudki pole. Nii võib juhtuda, et juht peab ise n-ö kaabut tõstma ja lahkuma, lisab ta.

"Otsusele vastutöötamist pole ma otseselt kogenud, aga vaikivat boikoteerimist esineb ikka aeg-ajalt, nii et asjad jäävad venima," ütleb Urva. "Eks iga suurema muudatuse puhul võib juhtuda, et mõni, kes sellega leppida ei suuda, lahkub."

Urva kogemus näitab, et vahel pole töötajaga tehtavad suured kompromissid head, alguses asendamatuna tunduv inimene võib hiljem siiski vinduma jääda, mis on tegelikult hullem kui tema lahkumine.

ASi Express Post juht Sven Suurraid leiab, et eestlane ja inimene üldse on muudatuste suhtes, eriti kui need puudutavad töökorraldust, inertne. Suurraid soovitab muudatuste planeerimisel rääkida töötajatega, keda muudatus puudutab, selgitada, milline oli ettevõtte olukord enne ja milline nüüd.

"Tihti tulevad seepeale parandusettepanekud töötajatelt endilt, mitte küll nii radikaalsed, kui ehk on tegelikult ellu viia plaanitud," selgitab Suurraid. Seejärel tasub välja käia, mida ja kuidas muudetakse, selgitades, miks see ettevõttele ja töötajale hea on.

Ringiga jõuame ikka sinna välja, et kui firmal läheb hästi, läheb ka töötajal hästi, ükskõik kas see väljendub siis lisapuhkepäeva, preemia, firmaürituse või millegi muu näol, leiab Suurraid.

"Usun 80/20 reeglit, alati on inimesi, kes ei saa või ei taha muudatuste vajalikkusest aru saada, leppides nendega alles töö käigus," ütleb Express Posti juht.

"Kuna olen inimesena väga kärsitu, olen aeg-ajalt selle vastu eksinud, et unustan töötajalt tema arvamust küsida. Päev või kaks võiks töötajale anda ka aega uut mõtet seedida. Mina aga hakkan kohe selgitama, kuidas ja miks midagi tegema peaks," tunnistab ta.

1. Halvatus

Töötaja ei tee mitte midagi ja loodab, et muudatus teda ei puuduta, ehk läheb kõik temast mööda. Töötaja on küll füüsiliselt tööl, kuid vaimselt mitte.

Väljendus: "Ehk ei puutu see minusse."

Sobiv juhtimistegevus: selgita, võrdle vana ja uut.

2. Identiteedi kaotus

Töötaja on väga murelik, meenutab sageli, kui hästi kõik oli enne muudatust ja kui tublilt ta siis toime tuli.

Väljendus: "Ma olen harjunud…"; "Minu töö on täielikult muutunud…" Töötaja tunneb ennast muudatuste ohvrina ja püüab saada teistelt kaastunnet.

Sobiv juhtimistegevus: kanna varasemad oskused tulevikku üle, õpeta.

3. Negativism või viha

Töötaja leiab, et minevik on möödas, ja tunneb seetõttu tigedust. Võib hakata aktiivselt mineviku tagasitoomise eest võitlema, moodustades gruppe, koalitsioone, ühinguid. Võib esineda destruktiivset käitumist (miiting, sabotaaž jms).

Väljendus: "See ei hakka iialgi korralikult tööle!"; "Ma lähen siit firmast minema ja siis te veel näete!"

Sobiv juhtimistegevus: neutraliseeri viha, täna, et juhitakse tähelepanu probleemidele.

4. Desorientatsioon

Töötaja kogeb kaotustunnet ja hämmeldust, on ebastabiilne oma tundmustes ja käitumises. Esitab palju küsimusi ja urgitseb peensustes, rõhutab ebaolulist. Vastused kuulab ära, kuid ei võta omaks (nn analüütiline paralüüs), interpreteerib seletusi omamoodi.

Väljendus: "Mida ma peaksin esimesena tegema?" Töötaja muutub abituks ja saamatuks.

Sobiv juhtimistegevus: selgita, planeeri, informeeri.

Hea juht valdab erinevaid juhtimisstiile, ta on paindlik, sõltuvalt situatsioonist valib ta autokraatliku, demokraatliku või rahvamehe stiili vahel.

Autokraatlik juhtimisstiil sobib juhul, kui on tegemist kriisiga, inimesed on paanikas ja keegi peab vastu võtma otsuseid. Kui kriis on läbi, sobib taas demokraatlik stiil. Kui probleeme on suhetega, tuleb pidada pidu ja vennastuda, auru välja lasta.

Viimastel aastatel postsotsialistliku leeri riikides tehtud uuringud näitavad, et sotsialismiperioodil domineeriv autokraatlik juhtimisstiil on vanematelt noorematele edasi antud. Lisaks sotsialismiaja pärandile on autokraatlik juhtimisstiil omal kohal ka alustava ettevõtte puhul.

Kui kokku tuleb viis poissi, kel on visioon, on seni, kuni töötajad saavad toimuvast aru ja neil tekivad omad ideed, autokraatlik stiil õigel kohal. Edu korral võib juhile jääda aga ekslikult illusioon, et see ongi õige.

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
25. November 2011, 10:48
Otsi:

Ava täpsem otsing