Kuidas erastada riigiettevõtet

Tänaseks on erastamine omandanud tunduvalt teise tähenduse kui Margaret Thatcheri või Eesti suurerastamiste ajal. Siis oli kõik lihtne ja selge.

Thatcheri algatatud privatiseerimise peamine motiiv oli eeskätt põhimõtteline seisukoht, et riik on halb omanik. Soov saada riigikassasse maksimaalselt tulu jäi tihti teisejärguliseks eesmärgiks. Nüüd sel kombel enam reeglina ei toimita ja emotsioone püütakse asendada ratsionaalsete kaalutlustega. On jõutud kogeda, et vähemalt infrastruktuuriettevõtete erastamine pole alati kõige paremini välja tulnud, põhiprobleem vastuolu investeerimisvajaduse ja hetke kasumitaotluse vahel.

Kuigi Thatcheri privatiseerimisideoloogia oli meil üldiselt aktsepteeritav, oli Eesti masserastamise puhul tegu siiski sundviskega. Olime olukorras, kus riigile kuulus enamik ettevõtteist, aga seda maailma, mille jaoks need ettevõtted nii toodangu ja toormeturgude kui tootmise korraldamise mõttes olid rajatud, enam ei eksisteerinud. Seega ei jäänudki meil muud üle, kui suurem osa ettevõtteist suvalises kohas vette visata ja jääda rahule ka sellega, kui neist kõik kohe põhja ei vajunud. Kiire erastamine oli siis ainuvõimalik käitumine.

Kui aga rääkida täna riigivara müügist, siis siin ei saa olla ühtki muud motiivi kui riigikassasse raha saamine või ettevõttesse kapitali, oskusteabe ja maailmaturu kontaktide juurdetoomine. Kui jätta kõrvale riigile mittevajalik kinnisvara, on meil riigi kätte jäänud mõned infrastruktuuriettevõtted ja rida spetsiifilisi funktsioone. Mida nendega taha? Kuivõrd meil kiputakse nende ettevõtete müüki käsitlema kui lihtsalt müüki, on kasulik jälgida, kuidas mõned riigid on oma infrastruktuuriettevõtted natuke teist filosoofiat kasutades efektiivseks ja rahvusvaheliselt arenemisvõimeliseks äriks on muutnud. Olgu siis eesmärgiks firma kasumlik müük, teenuse kvaliteet, kättesaadavus või ettevõtte enda kasv ja konkurentsis püsimine.

Võtame näiteks maailma efektiivseimaks peetava postiteenuste osutaja Deutsche Posti loo. Kümmekond aastat tagasi oli see tavaline postifirma. 1998. aastal hakkas ta turult kokku ostma rahvusvahelist ekspresspostiteenust osutava firma DHLi aktsiaid. 2002 oli kolme USA üliõpilaste Dalsey, Hillblomi ja Lynni 1969 asutatud firma täielikult Saksa Posti omanduses. DHL omandamisele järgnes jõuline kogu maailma hõlmav ekspansioon. Praeguseks on Deutsche Post DHL maailma suurim logistikakontsern, mis on edu saavutanud innovatiivsete lahenduste rakendajana. Ja Saksa riik hoiab ainsa suuromanikuna Deutsche Post DHLis 35% suurust aktsiapakki. Ülejäänu on börsil, sh olulises osas müüdud erinevatele pensionifondidele.

Kuid edu saavutamine ei ole edumeelsust uinutanud. Saksa Postis ollakse veendunud, et järgmisel kümnendil tuleb neil astuda järgmine samm. 14-16 oktoobril käesoleval aastal Lucernis toimunud tulevikukonverentsil Saksa Posti asepresidendi Holger Winklbaueri esitatud tulevikuvisiooni järgi arvestab Saksa Post sellega, et 10 - 15 aasta pärast toimub praktiliselt kogu kirjavahetus internetis. Samal ajal suureneb internetikaubamajade kasutajate arv maailmas kuni kolme miljardini. Koos sellega kasvavad nõuded kaupade kohaletoimetamise kiiruse, täpsuse ja mugavuse suhtes. Põhiline konkurents hakkabki toimuma siin. Võitjateks jäävad need, kes jõuavad teistest kiiremini paindliku, odava ja tarbijale mugava (käepärase) postipakkude kättetoimetamise süsteemi välja arendada. DHL oli maailmas esimene, kes ehitas üles (Saksamaal) automatiseeritud postipakiterminalide võrgu. Teisel kohal oleme meie oma väikeses kuid nutikas Eestis.

Eesti peaks enne Eesti Posti müüki või börsile minekut veel kord mõtlema sellele, mis on meile kasuks. Praegusel juhul kaotab Eesti Post kiirelt turuosa kodumaisele konkurendile (Arengufond on Smartposti üks investoritest). Kas on siis lootust vastu seista selle samale DHLile või teistele rahvusvahelise mastaabiga tegijatele, kui need peaksid otsustama Eesti turgu agressiivsemalt hõivama hakata? Nii tervikmüügi kui ka börsil noteerimise kaudu müümisel kujuneb hind ikkagi sellest, et mida müüakse, kas aga Eesti Postil on tulevikuvisioon oma väärtuse kasvatamiseks? Ostetakse enamasti ikka (kasvavat) turuosa ja tulevikuvisiooni, mitte minevikuettevõtteid.

Siinjuures on kasulik veel meeles pidada ettevõtete müügi korraldamise autoriteetide, näiteks Tim Chapman ja professor Tom McKaskill peamisi soovitusi.

McKaskill rõhutab, et eduka müügi võtmeks ei ole ettevõtte kasum, tulu või kasvtempo, vaid tulevikuvõimalus, mille müüa on ostjale loonud. Ettevõtte müügi suurim edutegur on oskus luua tingimused, kus ostjal tekib vastupandamatu soov neid kasutada. Paraku ei teki selline soov tühjale kohale ja vajab eelduste loomist.

Chapman omakorda rõhutab, et tulevikusoovi realiseerumiseks peavad olema täidetud mõned eeldused. Esmalt ei tasu hakata müügiga tegelema siis, kui ettevõtte finantsid ei ole korras. Teiseks pead sa ise hästi teadma, mida sa väärt oled. Sa pead tundma oma ettevõtet, konkurente ja turgu. Kolmandaks tuleb teada ka seda, kes on võimalikud ostjad. Tuleb arvestada, et universaalset või abstraktset ostjat ei ole. Ning viiendaks tuleb hoolitseda selle eest, et ka müügiprotsess ise (sh due diligence) toimuks sujuvalt ja häireteta. Vastasel juhul on protsessi venimine kui mitte nurjumine garanteeritud.

Saksa Posti kogemus näitab, et riik saab olla ettevõttele väga hea omanik ja seda ka siis, kui talle kuulub 35% ettevõttest. Samas on ettevõtte aktsiate börsile viimisega Saksa pensionifondidele loodud võimalused paigutada oma raha Saksa riigi usaldusväärtusega tagatud aktsiatasse. Kuulub ju 56% Saksa Posti aktsiatest institutsioonilistele investoritele ja ainult 8% erainvestoritele. Mulle igatahes tundub, et riigile kuuluvate ettevõtete tuleviku otsustamine tuleks ka meil viia tunduvalt strateegilisemale ja komplekssemale tasandile.