Kuidas käibekapitali paremini juhtida?

Hiljutise majanduslanguse üks põhimuresid oli likviidsuskriis. Käibevarade juhtimine osutus ühtäkki keeruliseks, muutunud olukorras sai tähtsaimaks ning ellujäämise motoks cash is king.

Kriist läbi tulnud firmadel on nüüd oluline seada sisse mõõdikud käibekapitali juhtimiseks ja neid pidevalt monitoorida.

1. Vaadake üle maksedistsipliin ja -tingimused. Näiteks maksetähtaja ületanud ostjatele tuleb kindlasti saata meeldetuletused või siis tuleb tagada, et vahe ostutellimuse ja müügiarve väljasaatmise vahel ei veniks asjatult pikaks.

Kindlasti tuleb läbi vaadata nii sisseostu kui ka krediidimüügi maksetingimused. Ettevõte peab adekvaatselt hindama oma võimekust partneritega läbi rääkida, et tingimused enda kasuks tööle panna.

2. Parandage müügiplaneerimist ja jälgige laovaru. Sagedasti kasutatakse tulemuste parandamiseks laovarude juhtimise ümberkorraldamist. Laovaru võib vaadelda kui puhvrit sisseostu- ja müügitehingute vahel.

Ent kui ei suudeta prognoosida müüki piisavalt täpselt, jääb liialt palju käibekapitali seotuks valmistoodangu lattu.

Vilets müügi planeerimine võib osutuda ettevõttele tervikuna väga kalliks. Tehes realistlikke müügiplaane, loote väärtusliku eelduse viimaks käibevarade finantseerimise vajaduse miinimumini.

3. Kontrollige ettevõtte rahavooge. Sisenedes uude kasvutsüklisse, tuleb lähtuda põhimõttest back to basics. Ettevõtetel on selge vajadus täielikult kontrollida oma likviidust ja tagada käibevarade parim kasutus. Müügiarvete automaatsed sulgemised ja erinevad võimalused paberivabaks arveldamiseks on ühed põhilisemad rahavoogude juhtimise hoovad. Rahvusvahelised ettevõtted kasutavad pankade pakutavaid piiriüleseid cash management'i lahendusi.

Toon kaks peamist riski, mis võivad avalduda kiire majanduskasvu perioodil.

Esiteks koondub ettevõtte tähelepanu liialt müügi kasvatamisele. Sellistes tingimustes tuleks siiski kriitiliselt hinnata müügiplaane ja mitte unustada käibevarade optimaalset planeerimist.

Teiseks kasvavad ühes müügiga klientidele paratamatult ka varud ja debitoorsed võlgnevused. Nii võib kergesti juhtuda, et ettevõttel tekib ootamatult puudus vabast rahast, näiteks palkade maksmiseks või maksude tasumiseks. Uute pangalaenude kaasamine ei pruugi kriisijärgsel perioodil soovitud kiirusega õnnestuda.

4. Vabastage käibekapital. Debitoorse ja kreditoorse võlgnevuse pikkuse või varude ringluskiiruse võrdlus on lihtne vahend oma ettevõtte positsioneerimiseks konkurentide suhtes.

Kogemus näitab, et parimate ja halvimate käibekapitali juhtimisega ettevõtete vahe seisneb sageli selles, et viimased ei tea piisavalt võimalusi, kuidas käibekapitaliga säästlikumalt ringi käia.

Finantsjuhil või arvestusosakondadel pole enamasti piisavalt volitusi sekkumiseks. Seega peab ettevõtte tippjuhtkond andma finantsüksusele piisavaid volitusi, et ettevõttesiseseid võtmeprotsesse mõjutada. Ettevõtete finantsteenistustel on täita toetav roll, et läbi viia säästuarutelusid.

Tegelikkuses on väga lihtsalt saavutatav 5-7protsendiline kokkuhoid võrrelduna müügikäibega. Vähendades debitoorse võla ja lao ringluskiirust ning suurendades kreditoorset võlga vaid mõne päeva võrra, võib oluliselt vabastada käibekapitali. Vabastatud käibekapital parandab likviidsust ja seeläbi väheneb ka vajadus käibekrediidi järele.

Käibekapitali oskuslik vabastamine ongi odavaim viis ettevõtte finantseerimisel.