Juhid jäävad kriisi ajal liialt kaitsele

Intervjuu Andrew H. Van de Veniga:

Kui palju olete teadlik Eesti majandusest? Olen selle kohta palju lugenud nii internetist kui ka teadustöödest, mis on Eesti juhtimisspetsialistide kirjutatud. Need on olnud peamiselt majandusarengute teemal. Samuti annan presentatsiooni, kus arutlen innovatsiooni üle uutes majandusharudes. Püüan keskenduda Eesti puiduehituse klastrile, mis tundub mulle huvitav. Eesti ettevõtluse mootor on olnud ja on ka tulevikus väikesed ning keskmise suurusega ettevõtted.

Mida peaks Eesti ettevõtja tegema, kui soovib alustada eksporti USAsse? Minu arvates on ettevõtjad, kes liiguvad üheskoos, oluliselt edukamad kui need, kes püüavad läbi murda üksinda. Ühiselt liikumine on nagu jalgrattavõistlus, kus osalised moodustavad juhtgrupi, kus nad võidavad teineteise tuules sõitmisest. See annab kõigile võimaluse jõuda finišijooneni kiiremini, kui nad oleksid iial üksinda suutnud. Kui saabub lõpuheitlus, siis kihutavad tugevamad juhtgrupist ette ning spurdivad nii kiiresti, kui suudavad, lõpujooneni.

See metafoor aitab mõista ärikeskkonda, kus on palju väikeseid ettevõtteid, kes kõik püüavad arendada oma tooteid. Nad saavutavad edu klastrite moodustamisest, mis annab neile ettevõtte arendamiseks vajaliku infrastruktuuri. See koosneb tehnoloogiast, teadmistest, valitsuse regulatsioonidest ning standarditest, samuti peaks ühendama täiendavad tooted ja teenused, et arendada välja midagi uut. Lisaks on tarvis arendada suhteid ja liite, mida üksinda teha on väga raske. Kui aga töötada võrgustikus, siis inimesed saavad teineteisega tuttavaks ja loovad suhteid. Eesmärk pole ainult müügi arendamine välisturgudel, vaid ligipääsu saavutamine uutele teadmistele, tehnoloogiatele ja turustamisvõimalustele.

Mida võiks väike riik, nagu Eesti, maailma suurriikidesse eksportida? Teil on juba palju säravaid edulugusid. Näiteks kas või Skype ja see, kuidas seda on siin arendatud ja kuidas see on laienenud üle maailma. Eesti ettevõtted töötavad koos paljude teiste riikide ettevõtjate, valitsuste ja ülikoolidega ning on saanud osaks maailmamajandusest. Väikeses riigis pole kogu vajalikku kompetentsi, teenuseid, finantse või abinõusid. Samuti on vajalik ühendumine valitsuse tasandil, liitude moodustamine ja kaubanduslepingute sõlmimine. Inimesed, kes arendavad Skype'i, on väga tihedalt seotud tarkvaraettevõtetega üle maailma. Või võtke kas või puiduehituse klaster, mis juba iseenesest on väga kena näide. Seal töötavad puidutootjad ja ehitusettevõtted koos kaubanduse assotsiatsioonide ja ülikoolidega, et arendada uut puitarhitektuuri. See arendab tootmist, turustamist ja ehitust. Ilma infrastruktuurita oleks see killustatud tööstus, kus ükski väike ettevõte ei saaks saavutada edu teiste riikide suurte tegijate ees.

Mis on tüüpilised vead, mida ettevõtete juhid tegid kriisi ajal? Minu arvates on tüüpiline viga see, et pöörduti sissepoole ja hakati arendama kaitsemehhanisme, et kaitsta ennast ja olemasolevat vara. Selle asemel, et pöörduda väljapoole, ühenduda teistega ning arendada suhteid, mis hiljem annavad ettevõttele palju uusi võimalusi.

Eesti ettevõtted on kriisi ajal palju kulusid kärpinud ja tööjõudu vähendanud. Milliseid samme peaksid juhid järgmisena astuma? Kindlasti on tulevikumootorid innovatsioon ning majanduse kasv ja areng. Et seda saavutada, on loomulikult tarvis kriisi ajal kärpida, kuid sellega peab olema väga ettevaatlik. Operatsioonide efektiivsemaks muutmiseks on olemas palju võimalusi, kuid üks levinum viga on vähendada kulutusi teadus- ja arendustegevusele. Sellega vähendab ettevõtja võimalusi oma firmat taasluua. Selleks, et olla tulevikus edukas ja kasvuvõimeline.

Kuidas pärast stressirohket aega organisatsioonikultuuri tugevdada? Jah, kindlasti on olnud raske aeg. Küsimus ei ole vaid selles, kuidas probleem piiritleda. Tasub olla väga tähelepanelik, kuidas kohelda oma töötajaid ning arendada kultuuri, mis tõstab inimeste innovaatilisuse taset. Alati peab silmas pidama, et kriis on ajutine. Võid küll minna mõneks ajaks dieedile, kuid sel ajal ei tohi hävitada oma südant või aju, mis on vajalik tuleviku jaoks. Jah, me peame muutuma efektiivsemaks, kuid ei tasu kärpida asju, mis annavad ettevõttele võimaluse olla innovaatiline ja arenguvõimeline tulevikus.

Kriisi ajal on suhted väga olulised. Kahjuks lõpevad kriisiaja kärped tavaliselt sellega, et kaotatakse oma ettevõtte parim talent.