Edukas firma laguneb koost

Artikkel

- Uudised
- Birjo Must
- 9. juuni 2011 kell 21:00
Kuula
Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
Edukas firma laguneb koost
ERGO Eesti peakorter asub Tallinnas Tammsaare Ärikeskuse 7., 8. ja 9. korrusel. Kindlustusfirma töötajad viskavad omavahel nalja, et neil käib praegu firma sees võistlus, milline korrus jookseb inimestest kõige kiiremini tühjaks - kas 8. või 9.. Selle omapärase võistluse stardipauk oli üheksandal korrusel asunud kahe juhatuse liikme Marek Zaceki ja Sergei Vahnitski lahkumine.
ERGO endiste töötajatega peetud vestlustest selgub, et ettevõtet räsivate probleemide põhjused said alguse juba neli aastat tagasi, mil ERGOt tabas esimene suurem lahkumislaine. Toona panid ameti maha kolm ERGO Baltimaade juhatuse liiget. Lisaks nendele lahkus õige pea ka mitu kindlustusseltsi võtmetöötajat.
Kindlustusfirma siseõhkkond oli 2007. aasta kevadeks muutunud pingeliseks. Kuna Balti riikide turud on suurkontserni jaoks marginaalsed, otsustasid ERGO sakslastest omanikud 2004. aastal luua baltiülese juhtimise ehk minna üle n-ö maatrikssüsteemile. Kaks aastat hiljem tehti uus baltistamise laine, kus kehtestati veelgi rohkem funktsioone üle kolme riigi.
"2006. aastal jäi igale riigile küll oma juht, kuid funktsioonid käisid maatriksina Balti riikidest läbi," selgitab üks endine töötaja. ERGO endised töötajad olid nõus ajakirjanikule intervjuud andma ainult tingimusel, et nad jäävad anonüümseks.
Balti riikide ülene juhtimismudel tekitas palju konflikte, sest osakondade juhid asusid nüüdsest eri riikides ning side töötaja ja juhi vahel nõrgenes. Lisaks oli kohalike juhtide eesmärk kasumi teenimine ning vaatamata ühisele juhtimisele võistlesid Balti riikide üksused omavahel.
"Kui riskide võtmise üldvastutus viidi ülebaltiliseks, läks asi päris hulluks ning oli märgata, et juhatuses tegeleti vaid omavahelise nääklemise ja süüdistamisega," kirjeldab üks endine töötaja. Nõnda tekkis segadus, kes mille eest vastutab ja keda süüdistada, kui kasum tuli oodatust väiksem, lisas ta.
Pinged juhatuses kandusid edasi. Pinged juhatuse tasandil kandusid edasi ka teistele töötajatele ning inimestel polnud enam aimu, kelle käest nõu küsida. "Kui tekkis mingi probleem ja mindi kohaliku juhatuse liikme juurde, siis ta ütles, et mina ei tea, see ei ole minu valdkond, mine ja räägi kellegagi Lätis," toob üks ekstöötaja näite.
Töötajaid hakkas Balti riikide rivaalitsemine lõpuks häirima. "Kus ei ole inimest ega klienti mängus, seal võib vabalt tsentraliseerida. Kuid ei saa tsentraliseerida kliendipoolset osa, sest turud on ju erinevad. Ei saa ju olla nii, et üks inimene vastutab kogu müügi eest," räägib ERGOs toimuvaga kursis olev inimene.
2007. aasta märtsis sai ERGO Baltimaade kindlustusseltside uueks juhatuse esimeheks leedukas Kestutis Bagdonavicius, kes enne töötas Saksamaal ERGO peakontoris regioonijuhina ja oli ERGO Baltimaade seltside nõukogu esimees. Eestist kinnitati juhatuse liikmeteks Marek Zacek ja Sergei Vahnitski, kellest viimasel oli ERGOs 10aastane töökogemus.
Halb üllatus töötajatele. Ühe endise ERGO töötaja sõnul ei saanud kaks kohalikku juhatuse liiget leedukaga läbi ning pinged jätkusid. Leedukat iseloomustatakse kui hästi distsiplineeritud ja struktureeritud juhti, kes aga unustab kiiresti kokkulepitud asjad ära. Temaga sai asju kokku lepitud, kuid kui tuul puhus teiselt poolt, muutis ta kokkuleppeid vastavalt uutele asjaoludele, kirjeldab allikas.
Juhatuse sisesed pinged kulmineerusid 2010. aasta detsembris Marek Zaceki ametist vabastamisega. Kindlustusseltsi teatel oli Zaceki lahkumise põhjus juhatuse erimeelsus selles, kuidas peaks Balti riikides äri ajama. Selle aasta aprillis lasti lahti ka Sergei Vahnitski.
Töötajate kinnitusel tuli eestlastest juhatuse liikmete lahtilaskmine nagu välk selgest taevast, mistõttu vallandus uus lahkumiste laine. Pärast detsembrit on ERGOst ära läinud kolm hinnatud riskijuhti, infojuht, juhatuse esimehe asetäitja, aprillis vabastati ametist ka turundusjuht.
"Kui päevapealt visati ettevõttest välja kaks suurt juhti ja visionääri, siis muutus õhkkond masendavaks. Olukord oli edaspidi väga raske, töötajad olid omanike ees kaitsetud," kirjeldab endine töötaja sisepingete põhjuseid.
ERGO praegune juhatuse liige Kestutis Bagdonavicius peab aga tööjõu suurt voolavust normaalseks. "Tulenevalt kindlustusvaldkonna spetsiifikast on loomulik ning paraku kujunenud ka pigem reegliks, et inimesed liiguvad seltside vahel valdkonna sees," ütleb ta järgmisel paarisküljel ilmuvas intervjuus.
Balti rahvaste äriajamise stiil erinev. Ühe ettevõtte siseeluga kursis oleva allika sõnul oli kõigi probleemide taga poliitiline mäng. "Eesti oli liiga edukas Balti mastaabis, samal ajal kui keskust tahetati Leetu viia. Lisaks tekkis konkurents kolme Balti riigi vahel," ütleb ta. Selle aasta algusest ongi ERGO elukindlustusseltsid Baltimaades ühinenud Euroopa äriühinguks nimega ERGO Life Insurance SE, mille peakontor asub Leedus.
Lisaks tekitavad integreeritud juhtimisega firmas pingeid Eesti, Läti ja Leedu inimeste erinevused äri korraldamisel. Ühe Äripäevaga vestelnu sõnul on ERGOs juhtimisstiil selline, et juhtide poolt langetatud otsused on täitmiseks. "Kui ka usud, et see pole ettevõtte jaoks hea otsus, siis ikkagi sunnitakse tegema. Isegi kui otsus tehakse valedel ja korruptiivsetel kaalutlustel," räägib ta.
ERGO tugevuseks on seni peetud töötajate lojaalsust. Kümne aasta pikkune tööstaaž oli selles kindlustusseltsis tavaline. Pärast konflikti juhatuses on aga aastate jooksul üles ehitatu hakanud kõigi silme all lagunema.
ERGO Kindlustuse juhatuse esimees Kestutis Bagdonavicius ütleb, et töötajate liikumine on loomulik ja ka ERGOga on viimasel ajal liitunud mitu tugevat spetsialisti.
Kestutis Bagdonavicius andis Äripäevale intervjuu e-posti vahendusel.
Miks on viimase nelja aasta jooksul ERGO Kindlustusest lahkunud mitu ettevõtte juhatuse liiget ja võtmetöötajat? Tulenevalt kindlustusvaldkonna spetsiifikast on loomulik ning paraku kujunenud pigem reegliks, et inimesed liiguvad seltside vahel valdkonna sees. Ka ERGOga on viimastel aastatel liitunud väga häid inimesi ning oleme suutnud hoida ka nn raudvara.
Mitme valdkonna juhid on ERGOs olnud üle kümne aasta, samuti on mitu kolleegi kasvanud ERGO seest juhtpositsioonile ning ka grupi sees on võimalik liikuda. Näiteks Anna Losman läks aastaks Saksamaale ERGO strateegia divisjoni tööle. Oma tööaega jagab Eesti ja Saksamaa vahel ka meie vastutav aktuaar Tarmo Koll.
Suuremad kindlustusseltsid, nagu ERGO, on tihtipeale ka koolitaja rollis ning toodavad turule häid spetsialiste. Minu arvates on see ERGO-le kompliment, et meie töötajad on nõutud ka teistes ettevõtetes ning et neile heas mõttes "jahti peetakse".
Meieni on jõudnud info, et ettevõttes valitsevad suured sisepinged. Kas see vastab tõele? Mis on nende pingete põhjus? Ilmselt kellegi jaoks olid pinged suured, kui selline info teieni jõudis. Ka
ERGO on tiheda konkurentsi tõttu muutumises, kliimat kujundavad aga tõepoolest eelkõige inimesed.
Uutest tulijatest sooviksin esile tuua näiteks Maarika Liivamäge - olen saanud väga positiivset tagasisidet, et tema asumine juhatuse liikmena müügi- ja turundusvaldkonda juhtima on mõjunud ka sisekliimale värskendavalt.
Kindlustusseltside statistikast on näha, et ERGO turuosa Eestis on viimaste aastatega kahanenud. Miks ERGO kaotab turuosa? Turuosa viimase aastaga oluliselt muutunud ei ole, oleme jätkuvalt teisel kohal. Elukindlustusturul läheb meil aga võrreldes turu keskmisega oluliselt paremini - kui näiteks elukindlustusturg tervikuna aprillis kahanes 37,6%, siis ERGO kindlustuspreemiate hulk kasvas 3,7%.
Turuosa ajutine langus on muutuvas ja konkurentsitihedas keskkonnas täiesti loomulik. Eks ikka on nii, et uued turule tulijad, kes on aktiivsemad ja agressiivsemad näpistavad tüki turuosast ja klientidest juba pikemalt turul tegutsenud tegijatelt. Nii on see ka teistes valdkondades.
ERGO on olnud oma pika tegutsemisaja jooksul mitmes mõttes eesrindlik, tuues turule uusi tooteid ja teenuseid - näiteks kaskoga tasuta
ERGO Autoabi, mis oli aastaid tagasi turgu loov initsiatiiv. 18. mail tulime turule Maksi kodukindlustusega kaasneva tasuta ERGO Koduabiga, mis on samuti turul ainulaadne kliendile mugavust pakkuv teenus.
Meil värskeid ideid jagub. Ja paraku on nii, et kõik head ideed kopeeritakse varem või hiljem.
Mis on Teie edasised sammud Eestis, et turuosa parandada? Loomulikult on ERGO eesmärk ja ambitsioon olla veel kliendikesksem, oma kõrget turupositsiooni hoida ja võimalusel kasvatada. Selleks oleme meiegi oma strateegiaid kohendanud. Kindlasti on tulevikus suurem rõhk segmendipõhistel tootepakkumistel ja müügikanalite valikul. Headel aegadel, kui kõik müüvad kõikidele ja äri tehakse lihtsamalt, ei pea selle peale nii palju mõtlema.
Kui turuarenguid vaadata, siis paljud tooted on seltsidel sarnased ja surve hindadele selgelt jätkub. Otsustavaks saab see, millist lisaväärtust selts kliendile pakub.
Välisomanike seas popp maatriksjuhtimine on lisaks pankadele üsna levinud ka siinsetes kindlustusfirmades. Kuid nii nagu viis too maagiline sõna omal ajal SEB siinse juhi lahkumiseni, tekitab see pingeid ka seltsides.
"Baltiülese juhtimise miinus on ühisosa leidmine ja otsustele jõudmise kiirus. Samuti kohalike eripärade äratundmine ning arvestamine otsustamises, kuna protsess veidi venib ja on veidi emotsionaalsem kui ühes riigis otsustamisel," selgitab Mandatum Life'i juhatuse esimees Imre Madison, kes juhib praegu ettevõtte tegevust kolmes riigis.
Alguses esines möödarääkimist. Madison tunnistab, et kui 2007. aastal liideti Eesti, Läti ja Leedu juriidilised ettevõtted kokku üheks ettevõtteks, esines alguses sageli teineteisest möödarääkimist. Igas riigis oli äriprotsessidel ja juhtimisel olnud erinev ajalooline taust ning arusaamatusi tekitasid ka kultuurierinevused, põhjendab Madison.
Aastatega on juhi hinnangul suuremad probleemid ületatud ning koostöö sujub. "See sujuvus üleöö ei sünni, meil võttis umbes paar aastat aega," sõnab ta.
Äripäevale on öeldud, et sarnaselt ERGOga esineb ka If Kindlustuses sisepinged just baltiülese juhatuse tõttu. Ettevõtte juhatuse liige Artur Praun lükkab need kuuldused ümber. "Küsimus on selles, kuidas on üles ehitatud juhi suhtlus oma meeskonnaga. Meie kogemuse põhjal toetab meie praegune ülesehitus inimeste igapäevatöö tegemiseks vajalikku suhtlust," lausub Praun.
Üleminekuperiood on keeruline. If P&C Insurance AS tegutseb Baltimaades ühe ettevõttena alates 2009. aasta juulist ning praegu on firmal kuus juhatuse liiget, kellest kolm on eestlased, kaks lätlased ja üks leedukas. Prauni arvates ei saa tuua võrdlust, et Balti riikide ülene organisatsioon erineks palju Eesti-sisesest ettevõttest, kus juhatuse liikmed asuvad eri linnades.
"Toimub sama tüüpi kommunikatsioon nagu igas ettevõttes. Vahemaa on küll pikem ja keel erinev, kuid organisatsiooni toimimise seisukohalt on olemus sarnane," ütleb Praun. Samuti pole ta täheldanud, et kultuuridevahelisest erinevusest tuleneks raskusi. "Pigem vastupidi - erinev kultuuri- ja kogemuste taust pigem rikastab ja täiendab."
Imre Madisoni sõnul esines Mandatumis siiski alguses probleeme ka ettevõtte töötajatega. Mida rohkem lõuna poole, seda enam oli alguses küsimusi õhus. Pidi arvestama asjaoluga, kuidas leedukas aktsepteerib Eesti juhtimist ja vastupidi. "Siin pole midagi imelikku, kui esialgu töötajad ei ole juhtimisega rahul," ütleb Madison, kuid täpsustab, et seni pole pidanud ühtegi juhti kultuuriliste erinevuste pärast lahti laskma.
Balti juhtkond ei andnud väärtust. Tele2 endine juht Toomas Tiivel kinnitab, et ka mobiilsideteenuseid pakkuvas ettevõttes oli mõni aasta tagasi plaanis Balti juhtkonda teha. "Tol ajal jäi see tegemata, kuna sellest ei tekkinud mingisugust otsest kasu," lausub ta.
Põhjuseid, miks tsentraliseeritud juhtimisest loobuti, on mitu. "Ärid olid suhteliselt erinevates faasides, samuti olid kõik probleemid ja väljakutsed erinevad," põhjendab Tiivel, miks sünergiat ei saanudki tekkida.
Lisaks käis Tiiveli sõnul riikide vahel omavaheline väike võitlus ja Balti juhtkond ei andnud mingisugust väärtust.
Praegu pole Tele2-l enam plaanis kolme riigi ettevõtteid ühendada. Ka sellel, et praegu on Tele2 Eesti juhatuse esimees leedukas ja lühikese aja jooksul lahkus kolm eestlasest tippjuhti, pole Balti ühtse juhtimisega Tiiveli sõnul pistmist.
Probleeme lahendab vaid kommunikatsioon. Probleemide ületamisel peavad ettevõtte juhid kõige olulisemaks omavahelist kommunikatsiooni. Imre Madisoni hinnangul on kõige tähtsam juhatuse liikmetega kokkusaamine ja rääkimine.
"Kuigi elektroonne kirjutamine on ajaefektiivsem, siis sealt loetakse erinevaid asju välja ja paratamatult tuleb üle küsida, kuidas otsus on ellu viidud," sõnab Madison. "See on vajalik selleks, et ei juhtuks rehepaplust ja seda, et keegi tõmbab jälle tekki natuke enda peale."
Lisaks tekitab peavalu keelte erinevus. "Tuleb kohapeal inimestega üle rääkida, kuidas on otsustest aru saadud ja need ellu viidud," lisab Madison.
Kolme riigi ettevõtete ühendamisel peab meeles pidama ka töötajaid ja kliente. Ülemineku ajal oli Artur Prauni kinnitusel oluline selgitada töötajatele muutuse põhjusi ning samuti seda, mida muutus nende jaoks tähendab. Samasugune teavitus oli kriitilise tähtsusega ka klientide suunal.
Omaniku jaoks pilt selgem. Hoolimata mitmest probleemist on Balti riikide ülesel juhatusel ka tugevaid külgi. Prauni hinnangul annab selline töökorraldus nii ressursside kokkuhoidu kui ka sünergiat, mis tekib eri rahvustest ja eri taustaga inimeste koostööst.
Madisoni arvates on pluss, et kolme juhatuse ja kolme nõukogu asemel on üks juhatus ja nõukogu. "Selgelt lihtsam on omanikul jälgida ja ka juhatusel juhtida Balti riikide ülest juhtimistasandit," räägib Madison. Lisaks on vaade ühtsem ja otsused tulevad ühe laua tagant.
Inimeste tundmaõppimine võtab igas rahvusvahelises meeskonnas mitu aastat aega. Kui inimest hästi ei tunne, siis ei oska ka ette kujutada, mida ta täpselt mõtleb. Et kui koos tehakse ettevõtte juhtimisotsuseid, siis mis on lõplik motivatsioon.
Baltimaade eripära on see, et siin on planeerimine võrreldes Põhjamaadega lühikese perspektiiviga. Eestis on see küll hakanud pikenema viimasel ajal, kuid üldiselt on siht lühem.
Pinged peakontori pärast. Lisaks on Baltimaades sisemine konkurss, mis kajastub ka juhtimises. Kui näiteks tehakse otsus, et ettevõtte peakontor luuakse Tallinna ja keskendutakse äritegevuse arendamisel rohkem Eestile, siis tekib lätlasel ja leedukal pahameel. Samas, kui oleks suurem rahvusvaheline seltskond - näiteks inglane, rootslane ja eestlane - ning hakatakse keskenduma Inglismaale, ei tekiks eestlasel nii kiiresti sama küsimust.
Sisemine konkurents. Balti riikides on sisemine konkurents olemas ja juht peaks seda väga delikaatselt arvesse võtma. Kui regionaalne ettevõte üles ehitada, peab suutma riike ka võrdselt juhtida. Samuti mõjutab koostööd ning inimeste tundmaõppimist info hulk. Infot on tarvis pidevalt jagada, et kõik oleksid kursis sellega, mis toimub. Kui infot jagatakse vähem, tekib ebausaldus ning ei saada aru, mida tehakse.
Hetkel kuum