ERGO: Balti üksuste ühendamine parandas tulemusi

Äripäev kirjutas 2011. aastal, et ERGO kaotab Eestis turuosa ning inimesed jooksevad juba pikka aega laiali. Toona vestles Äripäev ERGO Kindlustuse endiste töötajatega, et saada teada, miks on edukas ettevõte hakanud seestpoolt lagunema. Selgus, et probleem seisnes ülebaltilises juhtimises, mida pole seitsme aasta jooksul toimima saadud. Ettevõtte sisesed probleemid said alguse juba neli aastat tagasi, mil ERGO Baltimaade juhatusest lahkusid kolm eestlasest liiget ning mitmed võtmetöötajad. Samal, 2011. aastal tabas ERGOt teine töötajate lahkumislaine.

Küsimustele vastavad Tallinnas toimunud ERGO juhatuse, nõukogu ja aktsionäride koosolekul osalenud ERGO Life Insurance SE ja ERGO Insurance SE Balti riikide juhatuse esimees Kestutis Bagdonavicius ja ERGO International AG nõukogu liige Thomas Schöllkopf. 

Schöllkopf: Osa juhatuse liikmeist polnud nõus jälgima meie otsust ja nendega läks meie tee lahku. Minul on raske öelda, kuidas töötajad seda tunnetavad, praegu on nad sellega harjunud. Oluline on töötajatele näidata, et siin ei ole võitmise või kaotamise olukorda.

Meie juhtimissüsteem töötab hästi. Meil on viis juhatuse liiget ja ilmselt see ei töötaks, kui oleks näiteks viis leedukat või eestlast. Oluline on, et asi oleks proportsionaalne ja igas riigis oleks ka kohalik juht. Kui kellelgi on küsimusi või ta tahab rääkida, siis Eestis saab pöörduda kohaliku juhi Marika Liivamägi poole. Samuti on meil otsustatud, et müük on kohalik. Me tõestasime, et see töötab.

Väljakutse on see, et Saksamaa emaettevõttes peame selgitama, et tegu pole ühe riigiga. Kuna klientide käitumine on erinev, ei saa käsitleda seda ühe turuna, nii võib kaotada turuosa. Ühise juhtkonna tegemisel nägime vaeva ning kulutasime palju raha. Majanduslikus mõttes oli see muutus väga vajalik - omades kolm iseseisvat ettevõtet, ei ole võimalik ellu jääda. Samuti oli vajalik kaks ettevõtet omavahel ühendada, sest meil on vaja riskikapitaliraha tagasi teenida.

Bagdonavicius: Vaadake meie numbreid, need ei läinud alla, vaid üles. Muutused juhtkonnas on nõukogu otsustada, kuid arvan, et praegune meeskond on väga tugev. Meie omapära ERGOs on see, et meil on kaks ettevõtet, ERGO Life Insurance SE ja ERGO Insurance SE, ja me töötame kahel kindlustusturul: elukindlustusvaldkond, kus sees on ka tervisekindlustus, ja teiseks kahjukindlustus. Mõlema ettevõtte juhatus koosneb samadest inimestest, kes juhivad samu ettevõtteid, see on efektiivne.

Kui meil ühe või teise ettevõtte juhatuse koosolek, saame kõik kokku. Kui vaatame konkurente – keda ma väga armastan ja kes ei lase meil magada –, siis neil on 3-20 juhatuse liiget. Meil on kõigest viis ning nõukogu koosneb kolmest liikmest.

Schöllkopf: Juhtkonnal peab olema ka funktsionaalne vastutus. Kui sul on kohalik juht, kes vastutab müügi eest, siis on oluline kommunikatsioon juhtide vahel. Lühikeses perspektiivis võib see osutuda kallimaks, sest kohalikud juhid peavad palju reisima, aga pikemas perspektiivis säästame rohkem, sest meil ei pea olema igas riigis kohalikku juhtkonda, nagu oli mõned aastad tagasi. Juhtide vahel peab olema tolerantsust ja nad peavad leidma kompromisse.

Küsimus on pigem majanduslikus mõttes selles, kas ettevõtte on piisavalt suur, et tegutseda omaette. Arvan, et Belgiat ja Austriat ei saaks kokku panna. Balti riikides oleme heas vormis

Schöllkopf: Tean, et osal pankadel on sama idee. Peab arvestama sellega, et kindlustusäris on head spetsialistid haruldased ning väga kallid, seega omades ühte juhtkonda, saad sa nende oskusi ja kogemusi jagada mitme riigi vahel. Samuti soovitan arvestada kohalike vajadustega ja kui üle pingutad, siis kaotad. Müük on hea näide, kui sa seda üle organiseerid, siis võid juba esimesest päevast kaotada turuosa. Sellepärast peab selle eest vastutama kohalik juht.